En nu wij! – En nu actie! https://www.ennuactie.nl Bij Frank Oeben Wed, 18 Dec 2024 15:03:03 +0000 nl-NL hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://i0.wp.com/www.ennuactie.nl/wp-content/uploads/2017/10/cropped-clover_nw.jpg?fit=32%2C32&ssl=1 En nu wij! – En nu actie! https://www.ennuactie.nl 32 32 136901903 Over Agile dat dood is totdat je het levend maakt https://www.ennuactie.nl/2024/12/agile-dood-levend.html Wed, 18 Dec 2024 14:54:13 +0000 https://www.ennuactie.nl/?p=11631 Steeds vaker hoor ik mezelf uitspraken doen waar ik een ontzettende hekel aan heb. "Volgens het boekje zijn features maximaal één PI groot", "Een ART is een groep van mensen opgedeeld in teams, niet een verzameling werkzaamheden", "In Agile werken ligt de verantwoordelijkheid bij het team als geheel". Ik predik uit de Agile boekjes. Maar niet omdat het in de boekjes staat. Omdat ik zo'n fan ben van de onderliggende principes. Om die principes te laten werken zijn er methodes en frameworks bedacht. Natuurlijk is het nodig om de structuur en de processen aan te pakken om een organisatie wendbaar te maken. Maar dat wordt deze pas echt als de mensen dat worden. Daarom heb ik in mijn toolbox veel meer dan theorie en processen.]]>

Steeds vaker hoor ik mezelf uitspraken doen waar ik een ontzettende hekel aan heb. “Volgens het boekje zijn features maximaal één PI groot”, “Een ART is een groep van mensen opgedeeld in teams, niet een verzameling werkzaamheden”, “In Agile werken ligt de verantwoordelijkheid bij het team als geheel”. Ik predik uit de Agile boekjes. Maar niet omdat het in de boekjes staat. Omdat ik zo’n fan ben van de onderliggende principes. Om die principes te laten werken zijn er methodes en frameworks bedacht. Theorie. 

Echter, in die theorie is ook een grote rol weggelegd voor de mindset. Ook zo’n woord dat ik liever niet gebruik. Helemaal niet in de Agile context. “Maar we moeten meer naar een Agile mindset toe werken!” Bah. Ik volgde een tweedaagse Scrummaster training (SAFe Scrum Master) en het grootste deel van de eerste dag ging het over principes, waarden en hoe belangrijk het is dat het team bestaat uit gemotiveerde, verantwoordelijke professionals die deze waarden omarmen. 

Ondertussen zie ik vooral tijd besteed worden aan structuren, processen, tools en templates om de organisatie ‘Agile’ te maken. Maar het tegendeel wordt bereikt: een model met afspraken, controles en vooral heel veel overleggen. En dus is het tereecht dat er allerlei posts en artikelen op mijn LinkedIn timeline voorbij komen met de tekst ‘Agile is dood’. Agile is ook dood. Totdat je het levend maakt.

Misschien moeten we een nieuw woord verzinnen voor ‘Agile’. Agile is niet je managers ontslaan (want: zelfsturende teams), de projectmanagers eruit gooien (want: we hebben scrummasters) en elke ochtend een kwartier in een Teamscall vertellen welke taken je vandaag op gaat pakken. 
De essentie wordt telkens vergeten. De grote voordelen van iteratief werken (weet niet of dat nou beter klinkt) zijn de focus op het afmaken van dingen, daar verantwoordelijkheid voor te nemen, het kunnen vieren van resultaten en het in teams samenwerken aan oplossingen door dicht op elkaar te werken. 

Een Agile organisatie kan zich snel aanpassen op veranderingen van de klantwens, van technologie en van medewerkers. Maar pas als die medewerkers niet net ontslag hebben genomen, zij de juiste actuele skills hebben en gemotiveerd zijn om het werk op te pakken. Daarbij werken zij pas effectief samen als zij elkaar kennen, elkaar vertrouwen, elkaar constructief kunnen aanspreken en duidelijk is wat de klant wil.

Scrum heeft als waarden courage, focus, commitment, respect en openness. SAFe heeft alignment, transparancy, respect for people en relentless improvement als core values. Zo zijn er nog wel wat lijstjes op te duikelen, natuurlijk het Agile manifesto niet te vergeten. Daar staan zulke sterke woorden in, met een enorme lading. 

In persoonlijkleiderschaptrainingen heb ik het al jaren over motivatie en energie, over zelfvertrouwen, assertiviteit en kwetsbaarheid en over gedrag en patronen. In teamcoaching zijn dat ook de onderwerpen waar ik mij op focus. In mijn toolbox zitten post-its en stiften, maar in de dubbele bodem zitten vooral de waarden en principes uit de Agile boekjes. 

In de Scrum guide staat in de laatste alinea: While implementing only parts of Scrum is possible, the result is not Scrum. Scrum exists only in its entirety and functions well as a container for other techniques, methodologies, and practices. Dat klopt als je al het bovenstaande in ogenschouw neemt misschien. Maar ik zou bijna het tegenovergestelde zeggen: doe vooral alles wat tussen de regels staat, wat er voor nodig is om het te laten werken. Dat komt dat scrummen vanzelf.
Natuurlijk is het nodig om de structuur en de processen aan te pakken om een organisatie wendbaar (is dat wat?) te maken. Maar dat wordt deze pas echt als de mensen dat worden. En dat worden zij niet van een een- of tweedaagse training vol powerpointslides met theorie en daarna een examen. Dit is niet te vertellen, dit is alleen te ervaren. Deels door dagelijkse coaching door een teamcoach of scrummaster (mooi dat in SAFe 6.0 de scrummaster al ‘Scrum Master / Team coach’ heet), deels door te trainen op persoonlijk leiderschap, gedrag en feedback. En dan dus geen trainingen waarin verteld wordt hoe het moet, maar training waarin je het gaat doen. Het gaat ervaren.

Dat mis ik nog weleens in organisaties. En dan ga ik dat maar organiseren. Als onderdeel van een opdracht of als losstaande klus. Alleen of samen met mijn kompanen van het Agile Leiderschap Canvas. Omdat ik zo erg geloof dat het leuker is om in een Agile organisatie te werken. Omdat het leuker is om Agile te zijn. Omdat het leven Agile is. 

Luisteren, voelen en aanpassen. Reageren op wat er gebeurt. Inspect & adapt. Samenwerken met focus op dat wat belangrijk is. Relevante resultaten opleveren en dat vieren. Binnen een kader met daarbinnen de ruimte om jouw kwaliteiten in te zetten. Een kader dat bestaat uit structuren (teams, ART’s, etc) in een systeem met processen en een vocabulaire (SAFe, Scrum, etc), met tools die dat ondersteunen (Jira, Azure DevOps, Trello, Miro) en uit verantwoordelijkheden (teamdoel, purpose, why, of gewoon: hier zijn wij van). Inclusief duidelijkheid over waarvoor je wel en niet naar een manager moet. En dat kader moeten we ook maken. Dat is ook belangrijk. Daarom moet ik ook af en toe prediken. Ook. Maar dat is niet alles.

Er is nog veel te doen. 

Gelukkig.

Groeten,

Frank

Over de zin van Agile werken

Van mij hoeft het ook allemaal niet. Dat hele Agile werken. Zonder dat ik het door heb gehad ben ik ineens Agile coach en Scrummaster en adviseer ik teams over hoe zij het beste kunnen werken in sprints. Hoe zij burndown en velocity charts kunnen inzetten in hun werk. Ik...Lees meer

Over het ontstaan van ‘En nu Agile!’

Al best een tijdje hing het idee in mijn hoofd om de toepassing van de inzichten uit mijn eerste twee boeken op te schrijven in organisatiecontext. Wat is de waarde hiervan voor organisaties? En wat is mijn visie op organisatieverandering? In eerste instantie had ik als werktitel ‘En nu wij!’...Lees meer

]]> 11631 Over de energie van medewerkers die door het dak gaan https://www.ennuactie.nl/2024/04/medewerkers-door-het-dak.html Sun, 07 Apr 2024 11:20:54 +0000 https://www.ennuactie.nl/?p=11024 Persoonlijke ontwikkeling is meer dan trainingen volgen. Meer dan kennis opdoen. Persoonlijk leiderschap betekent niet manager worden. Medewerkers die zich ontwikkelen in de juiste richting leveren meer op en stralen meer energie uit. En dat is voor iedereen goed.]]>

Een webinar over deze techniek, een training over die tool, de laatste inzichten uit dat vakgebied, allemaal heel relevant. Als er aandacht wordt besteed aan persoonlijke ontwikkeling is het vaak op de ‘harde’ competenties. Kennis en kunde. Vakkennis. Belangrijk om bij te blijven. In een wereld waarin kennis razendsnel vervliegt super relevant om je kennis te blijven ontwikkelen.

Dit is het eerste waar de aandacht naartoe gaat zodra er tijd en ruimte genomen wordt voor persoonlijke ontwikkeling. Die tijd en ruimte op zich is al zeker niet vanzelfsprekend, zo schreef ik eerder al. De moeilijkste vraag bij persoonlijke ontwikkeling is ook de belangrijkste vraag: wat ga ik ontwikkelen? De belangrijkste vraag omdat deze de richting bepaalt. Het is zonde om de schaarse tijd die aan ontwikkeling wordt besteed te besteden aan iets wat je niet verder brengt in de richting waarin je wil gaan. Omdat je er niet gelukkig van wordt, maar ook omdat het minder beklijft als het je minder interesseert. Een bedrijfsbrede verplichte cursus over informatiebeveiliging heeft minder effect als je daar niks mee hebt. 
Een training over de nieuwste tool voor marketing analytics is leuk als dat jouw vakgebied is en je daarin verder wil.

Maar waar wil je nou eigenlijk verder in? Verder op de ingeslagen weg? En welke weg is dat eigenlijk? Er zijn eindeloos veel vertakkingen. Waarin ga jij je specialiseren? Of wil je juist verbreden? Of meer de managementkant op? 

Om het effect van trainingen te vergroten en de waarde ervan ook daadwerkelijk te verzilveren is het dus essentieel eerst stil te staan bij die belangrijkste vraag: wat wil ik doen?

Daarna is het helemaal niet vanzelfsprekend een vakinhoudelijke training te gaan doen. Sowieso zijn er veel meer manieren om kennis te vergaren dan een training. Met vakgenoten verbinden op seminars, bij een vakgroep of je inschrijven voor nieuwsbrieven (en die dan ook daadwerkelijk lezen), podcasts luisteren, of koffie drinken en sparren met vakgenoten bij interessante bedrijven, het kan allemaal.
Maar naast die vakinhoud zijn er ook vaardigheden die minder uit een boekje komen. Competenties die je een betere professional maken in de breedte. Assertiviteit, leiderschap, communicatie, plannen. Maar ook: omgaan met stress, je remmingen doorbreken, zelfvertrouwen. Allemaal multipliers om je kennis en kunde daadwerkelijk in te kunnen zetten. 

Dit kan individueel, maar ook als team is er veel te winnen op de ‘zachte’ competenties. ‘Zacht’ klinkt als soft en dat klinkt al gauw als suf. Het zijn minder tastbare skills. Ze staan niet lekker met een logo op je CV zoals vaktechnische certificaten dat wel doen. Binnen menig organisatie is er ook daarom minder aandacht voor. Wat heeft de organisatie er nou aan als jij ontwikkelt als mens?
Nou, organisaties bestaan vooral uit mensen. Zeker in een land met weinig grondstoffen en met een hoge bevolkingsdichtheid. Een land gericht op handel en innovatie. Kennis is ons belangrijkste productiemiddel en die kennis laat zich het beste vermenigvuldigen als die op de juiste manier gedeeld wordt. Teams die bestaan uit communicatief vaardige, gemotiveerde professionals die goed kunnen samenwerken leveren dan ook meer waarde op. Dat samenwerken gaat beter als teamleden elkaar meer vertrouwen en weten wat ze aan elkaar hebben. 

Een gelukkige medewerker die de ruimte voelt en neemt zich te ontwikkelen, daarin gefaciliteerd wordt door de organisatie en dat ook kan en mag doen in een richting die past, zal vele malen productiever zijn. En ja, die zal zich razendsnel ontwikkelen. En ja, die zal dan op een gegeven moment een volgende stap willen zetten. En ja, dat zal af en toe betekenen dat die ontslag neemt en weggaat. Dat die door het dak gaat. Faciliteer dat.

Ik heb ooit een van mijn medewerkers in zijn ontwikkeldoelen op laten schrijven dat hij voor het einde van het jaar een andere baan moest hebben. Want hij wilde internationale projecten doen met een kop en een staart. Liefst bij start-ups. Wij werkten voor een nationaal bedrijf dat vooral interimopdrachten deed bij grote organisaties. Hij liep tegen de grenzen van ons bedrijf aan. Dus hij moest weg. 
Zo heb ik ook een collega gehad die graag wilde zingen. Op de voorgrond. Maar iets in haar hield haar tegen. De parallel met het werkende leven was snel getrokken. Haar stem gebruiken, voor groepen staan. Dus zij schreef als ontwikkeldoel op om zangles te nemen. 

Zachte competenties zijn misschien soft, ze zijn niet vaag. In zoverre, ze zijn heel meetbaar te maken in ontwikkeldoelen. Met een resultaat. Iemand met een ontwikkeldoel op assertiviteit legde vast dat zij in de komende drie maanden in tenminste drie meetings een punt moest maken. Ik hoorde laatst een teamleider die een medewerker heeft uitgedaagd het komende half jaar tenminste drie fuck-ups te maken. Ga maar leren. 

Teamleden die ‘on fire’ zijn trekken de rest mee omhoog. een enkeling zal door het dak schieten. Zal een jaloersmakende stap maken naar de concurrent. Die concurrent waar sowieso altijd al naar op gekeken werd. Wow. Dus die concurrent wil onze mensen hebben? Due dis concurrent is eigenlijk jaloers op onze mensen? Wow. Dat geeft energie.

Blijf dat positief framen. Je wil dat mensen weggekocht worden. Dat is een teken dat je goeie mensen hebt. En ze gaan echt niet allemaal. En ook echt niet allemaal morgen. 
Voor jezelf betekent dat ook dat je mag rondkijken. En je hoeft echt niet weg. Sterker nog, ik ben groot voorstander van eerst blijven en het maximale uit je omgeving halen. Gebruik maken van de credits die je hebt opgebouwd. Voortbouwen op je netwerk en je kennis. Het gras bij de buren is niet groener. En als dat wel zo lijkt, vraag je dan af: ben ik een konijn of een koe?

Groeten,

Frank

]]> 11024 Over het nut van overleg https://www.ennuactie.nl/2024/03/overleg.html Thu, 28 Mar 2024 19:33:46 +0000 https://www.ennuactie.nl/?p=10974 Meetings, sprints, kwartalen, jaren, je leven zit vol met timeboxen. Het leven zelf is er ook een, alleen ken je daar de lengte niet van. Het valt mij op dat er zo kwistig met tijd omgegaan wordt. Met meetings, maar met werktijd in het algemeen. En daarmee met het leven. Met geld. Met gemeenschapsgeld. Met aandeelhouderswaarde. Met waarde die ook naar belangrijkere zaken zou kunnen gaan. Zouden we met meer doelmatigheid niet veel meer kunnen bereiken met minder?]]>

Meetings, sprints, kwartalen, jaren, je leven zit vol met timeboxen. Het leven zelf is er ook een, alleen ken je daar de lengte niet van. De grootste uitdaging van het leven is om er een juiste invulling aan te geven. Tenminste, dat geloof ik. Dat is mijn verhaal. Of eigenlijk dat van Aristoteles. Volgens hem is het doel van het leven je potentie te verwezenlijken. Nietzsche dacht meer aan zelfoverstijging. Maslow had het over zelfactualisatie. 

Het ’telos’ is het doel dat alle mensen en dieren nastreven. In de teleologie wordt gezocht naar het doeleinde achter de dingen. Het is leuk om ambitie te hebben, maar nog veel leuker en zinvoller om resultaat te boeken. 

Het valt mij op dat er zo kwistig met tijd omgegaan wordt. Met meetings, maar met werktijd in het algemeen. En daarmee met het leven. Met geld. Met gemeenschapsgeld. Met aandeelhouderswaarde. Met waarde die ook naar belangrijkere zaken zou kunnen gaan. Zouden we met meer doelmatigheid niet veel meer kunnen bereiken met minder?

Zoveel meetings waar geen agenda is, waar geen doel is, waar te veel mensen in zitten of juist niet diegenen die wél een besluit kunnen nemen. 
Meetings die maar voortduren omdat twee mensen gelijk willen hebben en dat uitvechten met de andere aanwezigen als stille getuigen. 
Of meetings die ‘omwille van de tijd’ afgeraffeld worden en geen ruimte bieden om juist dat echte gesprek te hebben.

Dat betekent niet dat alles 100% doelmatig moet zijn, een agenda moet hebben en niet gezellig mag zijn. Juist gezellige meetings, benen op tafel, of een nootje, kan ook. Dat kan je ook bewust zo plannen.

Overleg is nodig. Juist in Agile organisaties. Niet omdat dat nou zo leuk is, maar omdat de materie waaraan gewerkt wordt te complex is. Het volstaat niet meer dat een manager iets roept en dat dat uitgevoerd wordt. Niemand kan alles overzien, dus moet je meerdere zienswijzen bij elkaar brengen. Omdat als je vertelt wat je aan het doen bent of van plan bent, iemand anders kan zeggen: ‘heb je daar ook aan gedacht, want ik ben met dit en dit bezig’. Er zijn meer afhankelijkheden dan ooit en oplossingen die bedacht worden zijn veelal nooit eerder bedacht. In SAFe is principe #9 ‘Decentralize Decision-Making’. Dus niet omdat het weggehaald moet worden bij de traditionele manager, maar omdat het de enige weg is in de huidige kenniswereld.

Het draagt ook nog eens bij aan mijn favoriete SAFe principe, #8: ‘Unlock the intrinsic motivation of knowledge workers’. Op een pagina over Agile HR in SAFe lees ik het volgende: The driving force behind the Lean-Agile organizations is knowledge workers – the fastest growing and most critical workforce sector. Drucker defines knowledge workers “as people who know more about the work they perform than their bosses.” Their jobs consist of converting information into knowledge and instantiating that knowledge in systems and solutions. It is their ideas, experiences, and interpretations that keep businesses moving forward. The results of their intermediate work are often intangible and require improvisation; the use of judgment in ambiguous situations, as well as interactions with others, is continuously required. As such, it defies traditional, task-based management. Knowledge workers thrive on this kind of challenging work. It motivates their very being. But they also seek meaning and purpose in their careers; and appreciation and respect. They want to take responsibility and be actively involved. In order to innovate and contribute, they must be allowed to manage themselves with significant autonomy and empowerment.

Ik ben groot fan van timeboxen. Van de sprint die focus geeft door te bepalen wat je in dat tijdvak af gaat maken. Focus houdt op wat je hebt afgesproken. Zeker als die sprint gekoppeld is aan het tijdvak van het kwartaal, waarin je met elkaar hebt bepaald wat de grotere brokken zijn waar je focus op wil hebben. Aan epics en features die werkelijke geprioriteerde waarde leveren.
En dat weer in lijn met wat voor het jaar bedacht was. Zonder in al die gevallen met ijzeren hand vast te houden aan dat wat bedacht was, zonder ruimte te houden voor de realiteit. “Responding to change over following a plan”, zegt het Agile manifesto in haar vierde value. 

Het gaat niet om de meeting, ook niet om de timebox. Het gaat om het doel dat je met elkaar afgesproken hebt. Dat je je tijd nuttig besteedt. Voor de organisatie, en voor jezelf. 
Tegelijk kan de timebox daar wel bij helpen. Door af te kaderen hoeveel tijd er beschikbaar is en binnen die tijd tot een antwoord of oplossing te komen. Want als je de tijd variabel maakt kan de tijd weleens oneindig worden. En dat is die niet. Je wil verder komen. Liever een MVP helemaal af dan een luchtkasteel in de steigers. Tien halve oplossingen zijn tien keer waardeloos, vijf hele oplossingen kan je naar de markt brengen. 
De timebox legt druk op de juiste plek. Dit is wat we hebben, dit is wat we dan doen. 

In verschillende Agile frameworks zijn de events allemaal een timebox. Zoveel tijd besteed je eraan. De daily duurt een kwartier. Duurt het langer, dan doe je het niet goed. Dan moet je niet de meeting langer maken, dan moet je iets anders oplossen. Dan is er een ander mechanisme nodig. De sprint duurt (meestal) twee weken. Het team staat ook vast. Wat je af gaat krijgen op de lange termijn weet je niet zeker. Het is waanzin om te denken dat je de toekomst kunt voorspellen. Dus is de ijzeren driehoek omgedraaid en staat de scope niet meer bovenaan als vaste waarde.

Je kan de tijd niet buigen. En je tijd maar een keer besteden. Focus op afmaken voor aan nieuwe dingen te beginnen. En ja, die laatste meters zijn veel minder leuk dan de eerste. Nieuwe dingen zijn altijd leuker. Maar gun jezelf het feestje dat je kunt vieren als het af is. Vier dat ook. Doe er een strik omheen en ga dan door het volgende. 

Dan bereik je meer. En geef je veel meer voldoening en invulling aan je leven. En zou het zelfs zo kunnen zijn dat je tijd overhoudt om je morele ambitie te vervullen.

Groeten,

Frank

Over tijd

Tijd. Je kan de tijd niet nemen, je kan geen tijd hebben, niemand kan je tijd geven, niemand heeft de tijd. Iedere seconde die wegtikt komt nooit meer terug. Maar...Lees meer

Over focus met pomodoro

Een paar weken geleden kreeg ik van mijn kompaan Joost Comperen een timer. Simpel ding. Best low tech. Met een functie die ik ook op mijn telefoon heb. en dat...Lees meer

Over de zin van Agile werken

Van mij hoeft het ook allemaal niet. Dat hele Agile werken. Zonder dat ik het door heb gehad ben ik ineens Agile coach en Scrummaster en adviseer ik teams over...Lees meer

]]> 10974 Over de zin van Agile werken https://www.ennuactie.nl/2024/02/agile-werken.html Fri, 16 Feb 2024 06:56:00 +0000 https://www.ennuactie.nl/?p=10903 Van mij hoeft het ook allemaal niet. Dat hele Agile werken. Zonder dat ik het door heb gehad ben ik ineens Agile coach en Scrummaster en adviseer ik teams over hoe zij het beste kunnen werken in sprints. Hoe zij burndown en velocity charts kunnen inzetten in hun werk. Ik heb ineens een mening over storypoints. En over de rol van Scrummaster als geheel. Toch vind ik het relevant. En zinvol. Want het brengt focus en voldoening. En dat is precies wat ik wil brengen. Maar waar komt dat dan vandaan? Lees erover in deze post.]]>

Van mij hoeft het ook allemaal niet. Dat hele Agile werken. Zonder dat ik het door heb gehad ben ik ineens Agile coach en Scrummaster en adviseer ik teams over hoe zij het beste kunnen werken in sprints. Hoe zij burndown en velocity charts kunnen inzetten in hun werk. Ik heb ineens een mening over storypoints. En over de rol van Scrummaster als geheel.

Veel organisaties werken Agile. Volgens het Scrumboekje zelf werkt geen enkele organisatie Scrum*. Bijna alle organisaties zitten middenin hun digitale of Agile transformatie. En dat is maar goed ook. Want die transformatie is nooit af. Agile werken is niet een hype. De industrie er omheen wel. Maar de essentie van Agile werken is een reactie op onze ervaringen met projectmatig werken en de automatisering. Het moest kortcyclischer, meer samen. En dat is in een paar boekjes gevat. En in een manifesto. 

Met dat manifesto kan je het bijna niet oneens zijn. Tegelijk wordt dat te vaak overgeslagen als men Agile werkvormen gaat ‘implementeren’. Het manifest bestaat uit vier waarden en twaalf principes die terug te vinden zijn op een van de meest lelijke (wie zegt dat een website mooi opgemaakt moet zijn om veel bezoekers te trekken?) websites uit het metaversum. 

Die waarden en die principes maken Agile werken zinvol en relevant. Kijk naar mensen en samenwerking in plaats van processen en tools. Lever werkende producten op (hoeft natuurlijk geen software te zijn) in plaats van vooral bezig te zijn met het beschrijven ervan. Werk liever samen dan dat je alles probeert vast te leggen in contracten en afspraken. En reageer op wat er om je heen gebeurt in plaats van dat je je blindstaart op je plan. 

Dat betekent niet dat je hordes consultants moet inhuren, de organisatie op zijn kop moet zetten en moet investeren in dure tools. Zelfs niet dat je een pallet post-its moet bestellen. Het klinkt ingewikkeld. Of als hard werken. Sprints klinken als heel hard rennen in marathonvorm. Want het einde van de ene betekent het begin van de volgende sprint. Vet vermoeiend. Het tegendeel is waar.
Door werk op te hakken in overzichtelijke brokjes werk van maximaal twee weken krijg je focus. Net als met de pomodoro-techniek waar ik laatst over schreef. Drie dingen afmaken is altijd beter dan tien dingen half. Want tien dingen half af is niet hetzelfde als vijf af. Tien dingen half af is niets af. 
En als je dan drie dingen af hebt, kan je dat delen met elkaar en met de klant. Daar kan je dan trots op zijn. En feedback op krijgen. Zodat je weer verder kan. En dan weer een nieuwe planning maken voor de komende twee weken. Telkens bijsturen.
Daarbij is de ‘WIP-limit’ uit Kanban een relevant instrument. WIP staat voor work in progress en gaat over aan hoeveel kaartjes een team of een teamlid tegelijk kan werken. Dus hoeveel mogen er maximaal op doing staan? Focus op minder leidt tot meer resultaat. Dus denk na over wat de limiet voor jou of jullie is.

Dat bijsturen is een groot voordeel. Niet alleen op de planning, maar ook op de manier van werken. Eigenlijk op alles waar maar op bij te sturen valt. ‘Inspect & adapt’ zijn twee pilaren van Scrum. De derde is ’transparency’. Die heb je nodig om te kunnen inspecteren, maar transparantie gaat ook over eerlijk zijn. Over informatie delen met elkaar. Over open zijn. 

“Maar kunnen we niet gewoon Kanban doen dan?”, klinkt het regelmatig. Een bordje met to do, doing en done. En dan gaan de taken lekker van links naar rechts., En rechts betekent dan ook een feestje. Dat klopt wel, maar wat je ziet gebeuren is dat de doing-lijst steeds verder groeit en er steeds minder post-its op done komen te staan. “Maar we weten niet welk werk er aan komt als de sprint begint, dus dan kunnen we geen sprint planning doen!” Ook geen goed argument. Je kunt het onverwachte ook verwachten. Want dat is meestal best voorspelbaar. En het gaat maar over een deel van het werk. De uitzondering maakt niet dat het hele proces niet werkt. “Ja, maar we hebben ook projecten, die kunnen niet Scrum!” Sorry, doe ik het ook niet voor. Het werk uit projecten kun je ook ophakken in brokken werk die in een sprint passen. Dan kan je weer van de voordelen genieten van de focus en de voldoening die het geeft. En dan blijf je lekker projecten doen. 

Geen enkel proces werkt. Je moet het werkend maken. Dat moet niet in sprints. Dat moet niet met een Kanbanbord. Kijk wat voor jou werkt. Welke elementen jij kunt toepassen. Welke voordelen jij kunt halen uit de methodieken. 

En daar gaan we dan verder dan de boekjes. Verder dan Kanban of Scrum. Of projectmatig werken. Je gaat terug naar de waarden. En naar de principes. Waarde leveren. Samenwerken. Verandering omarmen. Teams bouwen met gemotiveerde mensen. Continu verbeteren. En mijn favoriet: Simplicity is essential. 
Op zoek naar het minimale wat nodig is voor het resultaat en alleen dat doen. Fail fast: experimenteren en problemen snel naar boven halen. Ook in de samenwerking. De onderstroom goed managen. Ook daarin transparant zijn, inspecteren en aanpassen. Op zoek naar flow. De flow van dingen afmaken. Van voorspelbaar zijn. Van resultaat behalen. En van echt samenwerken. 

Super simpel, maar laten nou juist de simpele dingen altijd het moeilijkst zijn. En daarmee past deze handschoen mij uitstekend. Teams helpen maximale focus te hebben en daarmee ook maximale voldoening uit hun werk te halen. Met aandacht voor de mensen. En door kleine aanpassingen te doen om het werk zo steeds een beetje simpeler te maken. Telkens op zoek naar wat er uit de theorie te halen, hoe anderen het doen en wat past. 

Elke dag een beetje beter.

Groeten,

Frank

* De Scrum guide vermeldt dat het Scrum raamwerk onveranderlijk is. En bovendien: While implementing only parts of Scrum is possible, the result is not Scrum. Scrum exists only in its entirety (…). Oftewel, als je niet alles letterlijk toepast, mag het geen Scrum heten. Ik heb nog geen Scrumteam gezien in dat geval. En eigenlijk hoop ik ook dat die niet bestaan. Van die clubs waar een overijverige Agile fundamentalist met de Scrum guide in de hand wapperend over de afdeling rent, allerlei details en regels uitkramend.

]]> 10903 Over focus met pomodoro https://www.ennuactie.nl/2024/01/pomodoro.html Fri, 26 Jan 2024 12:35:50 +0000 https://www.ennuactie.nl/?p=10825 Een paar weken geleden kreeg ik van mijn kompaan Joost Comperen een timer. Simpel ding. Best low tech. Met een functie die ik ook op mijn telefoon heb. en dat is nou net deel van het probleem waar dit de oplossing voor is. Als ik op mijn telefoon naar de schermtijd kijk zie ik dat ik mijn telefoon de afgelopen weken zo'n 90 keer per dag heb opgepakt. Dat is dus elke tien minuten. Gemiddeld. Het omschakelen van de ene taak naar de andere kost je brein anderhalve minuut. Dat betekent dat ik per dag al twee uur en een kwartier kwijt ben aan schakelen (90 x anderhalve minuut is 135 minuten). Best zonde van de tijd. Daarnaast schakel ik tijdens een taak op mijn laptop ook regelmatig even naar een ander scherm. Een mailtje dat binnenkomst, even op LinkedIn kijken en lang leve Whatsapp for desktop! Misschien kan ik er dus nog wel een paar uur extra schakeltijd bij optellen...]]>

Een paar weken geleden kreeg ik van mijn kompaan Joost Comperen een timer. Simpel ding. Best low tech. Met een functie die ik ook op mijn telefoon heb. En dat is nou net deel van het probleem waar dit de oplossing voor is.

Als ik op mijn telefoon naar de schermtijd kijk zie ik dat ik mijn telefoon de afgelopen weken zo’n 90 keer per dag heb opgepakt. Dat is dus elke tien minuten. Gemiddeld. Het omschakelen van de ene taak naar de andere kost je brein anderhalve minuut. Dat betekent dat ik per dag al twee uur en een kwartier kwijt ben aan schakelen (90 x anderhalve minuut is 135 minuten). Best zonde van de tijd. 
Daarnaast schakel ik tijdens een taak op mijn laptop ook regelmatig even naar een ander scherm. Een mailtje dat binnenkomt, even op LinkedIn kijken en lang leve Whatsapp for desktop! Misschien kan ik er dus nog wel een paar uur extra schakeltijd bij optellen…

Zonde van de tijd, maar ook zonde van mijn energie. Want al dat schakelen zorgt ervoor dat ik continu hoog in mijn energie blijf zitten. Ik geef mezelf geen ruimte om dingen echt eens goed door te denken. Om af te dalen naar de diepere hersengolven. Daar waar creativiteit ontstaat. 

En dat maakt het zonde van het (potentiële) resultaat. Want met korte acties krijg je ook alleen kort resultaat. Dingen aanklikken en reageren op meldingen zorgt ervoor dat je reactief en kort werkt. Terwijl nieuwe, creatieve, oorspronkelijke oplossingen en nieuwe ideeën juist ontstaan als je tijd, ruimte en rust hebt. 

Daarom gebruik ik nu de timer. Daarbij maak ik gebruik van de Pomodoro-techniek. Die is in de jaren tachtig bedacht door de universiteitsstudent Francesco Cirillo. Hij had moeite met het focussen op zijn studies en het afmaken van zijn opdrachten. Hij verplichtte zichzelf om telkens tien minuten te focussen op zijn studie. Als timer gebruikte hij een kookwekker in de vorm van een tomaat (pomodoro in het Italiaans). Inmiddels is Francesco een succesvolle ondernemer en heeft hij meerdere producten geïntroduceerd rondom de Pomodoro-techniek. 

De techniek bestaat uit vijf stappen (van Wikipedia):

  1. Besluit welke taak je gaat doen
  2. Stel de kookwekker in op 25 minuten
  3. Werk aan de gekozen taak tot de wekker gaat
  4. Neem een korte pauze
  5. Elke vierde “pomodoro” neem je een langere pauze (tussen de 15 en 30 minuten)
Maar eerst maak je een lijstje van taken die je vandaag af wil gaan krijgen. Ik vind het fijn om dat als eerste taak te doen. Ik zet de timer en plak 25 minuten lang mijn bureau vol met post-its met activiteiten. Mijn tweede taak is 25 minuten lang simpele mailtjes en appjes beantwoorden. Die mailtjes waar je ja of nee op moet antwoorden. Een vraag die je nog moest stellen. Die taken die in je achterhoofd hangen en je afleiden om goed aan de slag te kunnen. Na weer vijf minuten koffie pakken, naar de wc gaan en Instagram checken start ik dan met de eerste echte taak.
Hiermee heb ik aan het eind van de dag een stapel propjes naast mijn bureau liggen van post-its die ik heb afgehandeld. Dit geeft mij een goed gevoel. En ik krijg werkelijk dingen gedaan. Ik schrijf bijvoorbeeld weer blogs. 

Bedankt Joost!
 

Groeten,

Frank

Over hoe we onszelf ingecheckt houden

Vanmiddag hadden we de wekelijkse stand-up met het team van de Agile Leiderschap Community. Tijdens het gesprek hadden we het ook over hoe de community iets is wat we 'erbij'...Lees meer

Over de processorsnelheid van je hersenen

Onze hersenen hebben een snelheid waarmee ze werken, vergelijkbaar met de processorsnelheid van een computer. Hersencellen kunnen met elkaar communiceren, net als al onze zenuwcellen, via elektrische stroompjes. De snelheid...Lees meer

Over focus op de juiste dingen

Jezelf ontwikkelen gaat over keuzes maken en focus. Focus betekent aandacht op de juiste dingen, maar ook dingen niet doen en je aandacht juist besteden. Dat begint natuurlijk bij de...Lees meer

]]> 10825 Over hoe leiderschap geen persoon is https://www.ennuactie.nl/2023/12/over-hoe-leiderschap-geen-persoon-is.html Fri, 01 Dec 2023 07:20:22 +0000 https://www.ennuactie.nl/?p=10646 De neiging van teamleden is om twee dingen te doen als de samenwerking niet soepel loopt. De eerste is om te denken in oplossingen. En dan het liefst in structuren en processen. Voor jet het weet is het team aan het scrummen, Jira aan het uitbreiden met checklists en Confluence aan het vullen met procesbeschrijvingen. Zo! Opgelost! Maar dan is er in het gedrag nog niets veranderd. De tweede neiging is om het management verantwoordelijk te maken voor alle problemen. 'Ze' moeten met meer visie komen, meer sturing en meer kaders. Ondertussen moeten ze ook meer vertrouwen geven en meer vrijheid. Want we weten zelf heus wel hoe we ons werk moeten doen.]]>

“Leiderschap is geen persoon”, zei ze. Ik nam deel aan een teamdag voor een team dat ik begeleid. Deze dag was voor de hele afdeling en gold voor mij als kick-off van het traject dat ik met een van de teams opstart. We haalden input op vanuit het team over hoe het team effectiever en met meer plezier kan samenwerken. 

De neiging van teamleden (niet alleen deze teamleden, ik zie het overal) is om twee dingen te doen. De eerste is om te denken in oplossingen. En dan het liefst in structuren en processen. Voor je het weet is het team aan het scrummen, Jira aan het uitbreiden met checklists en Confluence aan het vullen met procesbeschrijvingen. Zo! Opgelost! Maar dan is er in het gedrag nog niets veranderd. 
De tweede neiging is om het management verantwoordelijk te maken voor alle problemen. ‘Ze’ moeten met meer visie komen, meer sturing en meer kaders. Ondertussen moeten ze ook meer vertrouwen geven en meer vrijheid. Want we weten zelf heus wel hoe we ons werk moeten doen.

Wat er nodig is, is leiderschap. Niet te verwarren met management, directie of andere leidinggevende rollen. Leiderschap is iets wederkerigs. Of populairder: leiderschap is van ons allemaal. Of: een leider wordt bepaald door zijn volgers. Of: iedereen is een (Agile) leider.
Mensen laten zich niet zomaar leiden. Daar zijn mensen tegenwoordig veel te eigenwijs voor. En terecht. Want ze weten zelf ook erg goed hoe het zit. In mijn vorige post beschreef ik al hoe je medewerkers vrij moet laten om hun purpose, mastery en autonomy ruimte te geven. Ruimte binnen kaders. 

Maar wat nou als die kaders niet helder zijn? Niet helder is wat de richting is en wat wel en niet binnen het takenpakket valt? Of als vandaag het ene en morgen het andere ineens belangrijk is? Als er vanuit buiten het kader telkens allerlei vragen komen? Is de leidinggevende dan aan zet? Ja. En nee. Want het teamlid heeft ook de verantwoordelijkheid om de mond open te trekken. Of de vinger op te steken. Het gesprek aan te gaan. Als iets niet duidelijk is, dan moet je zorgen dat het duidelijk wordt. Dat is een verantwoordelijkheid van iedereen. Wel of niet in een leidinggevende rol. Of eigenlijk per definitie vanuit een leidinggevende rol dus. Je doet het samen.
De medewerker dient aan te geven wanneer iets niet duidelijk is. En die kan ook aangeven wanneer de manager (of hoe die ook heet) te veel aan het micromanagen is. 

Dat micromanagen (of dat wat als zodanig ervaren wordt) komt vaak niet vanuit wantrouwen of controledrang, maar vanuit een gebrek aan informatie. En dat gaat elkaar dan versterken. Het teamlid wordt moe van het gehijg in de nek en sluit zich af. Anders komt die manager weer op mijn vingers kijken. Wat leidt tot nog minder inzicht vanuit het management en dus nog meer controle. 

“Er is vertrouwen nodig!”, klonk het. Zeker. Maar ook dat is geen managementding. Ook dat is wederkerig. Door transparant te zijn over wat je verwacht aan de ene kant en over wat je aan het doen bent aan de andere kant, is er geen controle meer nodig. Hoeft er niet gemicromanaged te worden. En door enerzijds nieuwsgierig vragen te stellen en anderzijds uit te leggen waarom je die vraag stelt wordt het voor alle partijen logisch om elkaar op de hoogte te houden. En ga je naar werkelijke samenwerking.

Daar kan en moet je elkaar bij helpen. Door elkaar aan te spreken. Door verzoeken te doen om je te helpen in je informatiebehoefte. Door aan te geven dat je het vervelend vindt als iemand je op de vingers kijkt en te vragen welke behoefte die ander heeft. En het onderzoeken van je eigen behoeften en gedrag. En dat dan weer kenbaar maken aan de teamleden om je heen.

En dat is allemaal leiderschap. Leiderschap over de ander, over jezelf en over het team. Omdat het resultaat een teamverantwoordelijkheid is. 

Tof om teams daarbij te helpen. Of om dat te ontwikkelen in een training. 

Groeten,

Frank

 

]]> 10646 Over de randjes https://www.ennuactie.nl/2023/11/over-de-randjes.html Fri, 03 Nov 2023 15:25:46 +0000 https://www.ennuactie.nl/?p=10330 “Doe jij eerst de randjes? Dat doen alleen amateurs!”, zei ze. Ze had meegedaan aan het Nederlands kampioenschap puzzelen. Ze had er verstand van. En ik dus blijkbaar niet. Ik deed het niet op de juiste manier.]]>

“Doe jij eerst de randjes? Dat doen alleen amateurs!”, zei ze. Ze had meegedaan aan het Nederlands kampioenschap puzzelen. Ze had er verstand van. En ik dus blijkbaar niet. Ik deed het niet op de juiste manier. 

Ik hou van puzzelen. Verschillende stukjes bij elkaar zoeken, verbanden vinden. Vooral met mensen. Erachter komen wat ze nou echt bedoelen. Wat werkelijk het probleem is. Om dan met de beschikbare middelen op zoek te gaan naar een oplossing. Een oplossing die past. 

Ik kijk er breed naar. ‘Holistisch’, zou je kunnen zeggen. Al vind ik dat een wat te zweverig woord. Het gaat erom het probleem goed af te pellen en terug te brengen naar de essentie. Geen grens is heilig. 

Maar ik werk wel binnen een kader. Dat tast ik af. Ik stel het ter discussie. Heb ik er invloed op? Zo nee, dan is dat kader keihard. Hangt ook af van wie mijn opdrachtgever is. Of de context waar mijn coachee in zit. Sommige dingen zijn gewoon zo. Die moet je dan maar accepteren. Dat bepaalt dan het kader waarbinnen we gaan zoeken naar hoe het beter kan.

Teams hebben ook een kader nodig waarbinnen ze vrij kunnen werken. ‘Framed freedom’, hoorde ik laatst. Vrijheid hebben binnen kaders. Ik heb dat nodig, het team heeft het nodig. Die kaders met elkaar opzoeken en vaststellen helpt om met focus waarde te leveren. Autonomie om het werk naar eigen inzicht uit te voeren. Om daarbinnen zelforganiserend en zelfs zelfsturend te zijn. Op weg naar het afgekaderde doel. 

In de alom bekende bestseller van Daniel Pink ‘Drive – the surprising truth about what motivates us’, is autonomie is een van de drie elementen van intrinsieke motivatie. De ruimte voor eigen inbreng en invulling. Naast ‘purpose’ en ‘mastery’. Je purpose, of missie, of je doel is dat wat jou betekenis en richting geeft. Mastery gaat over het inzetten van je vakmanschap, van je competenties. Hoe meer ruimte je hebt voor deze drie elementen, hoe meer energie je er van krijgt. 

Die energie heb je nodig om tot resultaten te komen. En om het onderweg naar je zin te hebben. Zoals je dat kader nodig hebt om je richting te geven. Want als alles mag, dan mag er wel heel veel. Zo is het ook belangrijk dat de verantwoordelijkheden duidelijk zijn en nageleefd worden. ‘Verantwoordelijkheid’ is dan ook niet voor niets het vierde niveau van de piramide van Lencioni. 

Ik puzzel lekker door. En ik doe eerst de randjes. Die heb ik nodig om te kunnen functioneren. “Maar als je in het midden begint ben je sneller klaar!”, voegde ze nog toe. Dat kan wel zo zijn, maar het gaat er mij niet om dat ik zo snel mogelijk klaar ben. Op het NK puzzelen zal dat de definitie van succes zijn. In mijn werk is dat wel heel anders.

Groeten,

Frank

]]> 10330 Over het hebben en het nemen van tijd voor persoonlijke ontwikkeling https://www.ennuactie.nl/2023/10/over-het-hebben-en-het-nemen-van-tijd-voor-persoonlijke-ontwikkeling.html https://www.ennuactie.nl/2023/10/over-het-hebben-en-het-nemen-van-tijd-voor-persoonlijke-ontwikkeling.html#comments Fri, 27 Oct 2023 06:08:52 +0000 https://www.ennuactie.nl/?p=10154 Als medewerkers zich ontwikkelen, ontwikkelt de organisatie. Want een organisatie is een groep mensen. Worden al die mensen 1% beter, wordt de hele organisatie 1% beter. Dus mensen moeten zich ontwikkelen. Simpel, toch? Mwah. Mensen moeten tijd hebben en tijd nemen. En dat bestaat uit vier deelvragen. En de belangrijkste, de bonusvraag.]]>

Als medewerkers zich ontwikkelen, ontwikkelt de organisatie. Want een organisatie is een groep mensen. Worden al die mensen 1% beter, wordt de hele organisatie 1% beter. Nou preek ik voor eigen parochie als ik zeg dat ik vind dat er te weinig aandacht besteed wordt aan persoonlijke ontwikkeling. Maar ik ben dan ook niet voor niets parochiaan bij Ennuactie.nl. Ik zie zoveel potentieel onbenut. Zoveel mensen niet op hun plek. Zoveel mensen die er meer uit zouden kunnen halen. Niet om telkens maar het maximale te proberen te bereiken, maar om gewoon een leuker leven te hebben. Gewoon.

Zo gewoon is dat niet. Want het is hartstikke moeilijk. Bij een aantal organisaties die ik nu begeleid wordt gewerkt met een healthcheck: een korte vragenlijst die elke een of drie maanden wordt rondgestuurd als peilstok in het team. Als tussenmeting tussen de formele onderzoeken vanuit HR. Een van de vragen is ‘ik heb en neem voldoende tijd voor mijn persoonlijke ontwikkeling’. Een gelaagde vraag, zoals alle vragen dat zijn. Met de healthcheck willen we snel breed informatie ophalen, om dan in te zoomen op onderdelen die aandacht behoeven. 

Tussen het hebben en het nemen van tijd voor persoonlijke ontwikkeling zit een verschil. Sterker nog, de vraag bestaat uit vier deelvragen. Als er aanleiding toe is, is het dan ook goed om door te vragen bij het team waarom hier wel of niet positief op geantwoord wordt.

1. Heb je feitelijk ruimte?

Allereerst is het goed te kijken naar de feiten. Hebben medewerkers een opleidingsbudget? Worden er opleidingen aangeboden? Mogen medewerkers een bepaalde hoeveelheid tijd besteden aan ontwikkeling? Is de HR-cyclus goed ingericht? Zijn de tools in place?

2. Voel je de ruimte?

Zaken kunnen heel goed geregeld zijn, maar vaak genoeg is het zo dat dit helemaal niet bekend is bij de medewerkers. Of bij het koffieapparaat wordt gezegd ‘dat het toch geen zin heeft om een opleiding aan te vragen’. Omdat toen Jan van Finance een keer een opleiding had aangevraagd en die was afgewezen. Terecht of onterecht, als dit gevoel in de wandelgangen heerst, dan moet je daar wat mee. En misschien is het wel terecht. Dat een manager (of misschien wel allemaal) alle verzoeken altijd afwijst. Want het is nu even druk, dus er moet doorgewerkt worden. 

3. Neem je de tijd?

Deze week is het altijd even druk, volgende week is er wel tijd. Maar volgende week is dan deze week, en dan is er weer geen tijd. En voor dat geblokte uur in je agenda voor die zelfstudie komt altijd wel iets anders in de plaats. Niet gek. We overschatten de tijd die we op de lange termijn hebben (en onderschatten wat we op de korte termijn kunnen doen). Daarnaast is het lekkerder om nu nog even die paar mailtjes weg te tikken dan je te verdiepen in iets waar je op de lange termijn wat aan hebt. Daarom plan je die tijd niet, zelfs niet om je te verdiepen in welke training je wil gaan volgen. Of je voor die training van volgende maand in te schrijven. Dat komt later wel. Later. Je moet hier prioriteit aan geven.

4. Word je uitgedaagd om tijd te nemen?

Stephen Covey heeft het in zijn time management matrix over urgentie versus de relevantie van taken. Moet het nu? Is het belangrijk? We houden van de ‘crises’ uit kwadrant I, die pakken we meteen op. Afvinken maar! Genieten van dopamine en adrenaline. Ook de zaken uit kwadrant III zijn fijn. Even dat mailtje, dat telefoontje. Dat hebben we ook weer gedaan! Fijn. Maar we moeten niet te hard werken natuurlijk, dus hangen we ook nog even in kwadrant IV. En aan het eind van de dag staan de to do’s van kwadrant II er nog mooi bij op het to do-lijstje. 

Het helpt als iemand je uit kwadranten III en IV sleept en je helpt herinneren aan de taken in het tweede kwadrant. Als je een stok achter de deur zet. Of afspreekt samen te werken aan taken in dat kwadrant. 

De belangrijkste vraag

Maar zelfs als er ruimte is, je die ook ervaart en je er voor bent gaan zitten, wat ga je dan doen? Het bedenken wat je wil gaan ontwikkelen en hoe je dat wil gaan aanpakken is best een klus. En niet een klus die je zomaar even in dat vrijgeplande uurtje op vrijdagmiddag afhandelt. Of je nou alleen bent of samen met je buddy. 

Je hebt iemand nodig om tegenaan te praten. Iemand die je vragen stelt. Vraagt wat je later wil worden. Of je nu de juiste dingen aan het doen bent. En kleiner: welke gedragscompetenties je wil of moet ontwikkelen om een betere professional te zijn. Om je leven leuker te maken misschien zelfs. Of het leven van de mensen (collega’s) om je heen. En niet wat je gaat ontwikkelen, ook hoe je dat gaat doen. Je wordt niet zomaar direct assertiever van een assertiviteitstraining. Je zal dat ook in de praktijk moeten gaan brengen. Leren doe je 10% in een training, 20% door feedback en 70% door het toe te passen, in je werk. Die training krijg je nog wel georganiseerd, maar hoe ga je de rest doen? Dat zit allemaal in het tweede kwadrant. En hoe ga je het meten?

Veel vragen. Moeilijke vragen. Allemaal onderdeel van die belangrijkste vraag: wat ga jij ontwikkelen. 

In veel organisaties merk ik dat de feitelijke ruimte er wel is. En meestal wordt die ook wel ervaren. Daarna wordt het moeilijk. Grotendeels omdat de belangrijkste vraag onbeantwoord blijft. En als je niet weet waar je heen moet, hoe weet je dan wat de volgende stap moet zijn? Om te bewegen moet je stil staan, hoe kan je anders weten waar je heen gaat? Mensen bewegen alleen vanuit angst of verlangen. Het is zaak dat verlangen groter te maken. Een verlangen naar het zijn op die volgende plek. Daar waar je de competentie beheerst. Die plek waar je geen last meer hebt van je beperkingen. 
Het aanboren van dat verlangen, dat concreet maken en dat vertalen naar concrete actie zit ook voor een leidinggevende vaak in kwadrant II. Het levert op de korte termijn niet meer productiviteit op. Sterker nog, de medewerker gaat allemaal dingen doen buiten de reguliere productie. En wat als die erachter komt dat die liever ergens anders werkt? Dat is helemaal slecht voor de oplevering van het project! 

Maar zoals het bekende tegeltje luidt: wat als ze zich niet ontwikkelen en ze blijven? Dan zit je op de lange termijn met een team van gebakken peren. Ontwikkeling is noodzaak. Je kunt er maar beter aan beginnen. 

Aan het leiderschap van een organisatie om hier beter in te worden, of anders juiste expertise van buiten in te schakelen. Hoe je het regelt, maakt niet uit, als je het maar regelt.

Groeten,

Frank

]]> https://www.ennuactie.nl/2023/10/over-het-hebben-en-het-nemen-van-tijd-voor-persoonlijke-ontwikkeling.html/feed 2 10154 Over het verwachten van het onverwachte https://www.ennuactie.nl/2023/10/verwacht-het-onverwachte.html Fri, 20 Oct 2023 06:43:57 +0000 https://www.ennuactie.nl/?p=10127 'Zoals verwacht loopt alles anders' is de titel van een van de boeken van Berthold Gunster, van Omdenken. Een zin die ik vaak gebruik. Want je kan plannen wat je wil, het gaat toch elke keer weer anders. En daar kan je juist rekening mee houden. Je kunt alle mogelijke scenario's uitwerken, eindeloos je afhankelijkheden nalopen, planningsessies houden, zelfs met de hele afdeling een dag lang. Maar de waarheid is dat je de toekomst niet kunt voorspellen. ]]>

‘Zoals verwacht loopt alles anders’ is de titel van een van de boeken van Berthold Gunster, van Omdenken. Een zin die ik vaak gebruik. Want je kan plannen wat je wil, het gaat toch elke keer weer anders. En daar kan je juist rekening mee houden.

Je kunt alle mogelijke scenario’s uitwerken, eindeloos je afhankelijkheden nalopen, planningsessies houden, zelfs met de hele afdeling een dag lang. Maar de waarheid is dat je de toekomst niet kunt voorspellen. Als teamcoach kom ik het telkens weer tegen. Teams die de items voor hun komende sprint netjes refinen, rekening houden met vakanties en andere afwezigheid en netjes met punten hun sprint plannen. Om vervolgens teleurgesteld te zijn dat de sprint niet gehaald wordt omdat er allemaal dingen anders liepen. Omdat er ergens iets omviel, omdat er toch nog wat was vergeten.
Of andersom, dat er niet eens aan een (sprint)planning begonnen wordt, omdat ‘dat bij ons niet kan’. Want zij doen ook beheer en dan komen er altijd dingen tussendoor die niet te plannen zijn. Dat kan je dus niet in een sprint zetten. Dus heeft het geen zin om een planning te maken.

‘Expect the unexpected’, zeg ik dan. Want je weet niet wát er aan gaat komen, maar je weet wel dát er wat gaat komen. En als je je werk al een tijdje doet, dan kan je inmiddels best wel inschatten hoeveel tijd je dat per sprint, week of maand kost. En weet je dat niet, dan ga je het een tijdje meten. Bij de meeste organisaties worden mooie tools als Jira gebruikt, waarmee heel makkelijk een rapportje op het scherm getoverd kan worden met data over de afgelopen sprints. Hoeveel van wat we hadden gepland hebben we gehaald, hoeveel punten krijgen we werkelijk af en ook: hoeveel punten hebben we besteed aan werk wat we niet hadden gepland.

‘Eerst actieve stilstand, dan gerichte beweging’ is mijn nieuwe tagline. Als je niet weet waar je staat of waar je heen wil, kan je alleen als een kip zonder kop vooruit. Daar hoort een analyse bij. Niet telkens doorrazen. 

Het werken in sprints met een afgebakende hoeveelheid werk geeft focus. Het is duidelijk wat je gaat doen. Door dat voor een periode van twee of drie weken te doen wordt het behapbaar en concreet. Je legt de prioriteit bij het juiste en spreekt met elkaar af dat dit het is. Minder waan van de dag. Met daarin dus ruimte voor de realiteit. Je kunt niet star zeggen dat de sprint dicht zit en je dus even geen tijd hebt om naar de website te kijken die eruit ligt, waardoor de hele business van het bedrijf op zijn gat ligt. Juist het hebben van een heldere sprintplanning geeft je het overzicht om keuzes te maken. Als het inderdaad zo is dat er een vraag binnenkomt kunt je deze beoordelen ten opzichte van het bestaande werk. Het uitgangspunt is dat de sprint dicht zit, inclusief de ingebouwde ruimte voor vragen, verzoeken of beheertaken. Alleen als je dat scherp hebt kun je aan het eind van de sprint met elkaar vieren dat de sprint behaald is. 

‘Focus en voldoening’ was wat een teammanager wilde bereiken toen ik hem sprak over een nieuwe opdracht. Focus op het juiste werk en voldoening in de samenwerking en de afronding van het werk. Het werken in sprints kan daar bij helpen, wat allerminst betekent dat we met het Scrumboekje in de hand een nieuwe werkwijze gaan implementeren. Want daar geloof ik niet in.

Het werk opdelen in overzichtelijke brokken werk, dat plannen met oog voor de realiteit en dan samen bouwen aan concrete producten zodat je aan het eind van de sprint tevreden kunt zijn met het resultaat. Onderweg reageren op ontwikkelingen en anticiperen op wat er komt. Ook al weet je nog niet precies wat wanneer gaat gebeuren.

Groeten,

Frank

]]> 10127 Over meer met minder mensen https://www.ennuactie.nl/2023/09/over-meer-met-minder-mensen.html https://www.ennuactie.nl/2023/09/over-meer-met-minder-mensen.html#comments Fri, 15 Sep 2023 17:53:37 +0000 https://www.ennuactie.nl/?p=9870 Samenvatting door ChatGPT: Ik maak me zorgen over de groeiende complexiteit van teams in organisaties. Het valt me op dat we steeds meer rollen hebben, zoals scrummasters, Agile coaches en HR-business partners, die lijken te interfereren met de oorspronkelijke verantwoordelijkheden van teamleden. Ik pleit voor meer zelfstandigheid in teams en geef een voorbeeld waarin verschillende rollen met succes zijn samengevoegd tot één teamlead. Te veel vaste rollen maken teamleden mogelijk lui en verminderen hun gevoel van verantwoordelijkheid. Mijn focus is om teams zelfstandig te trainen en zo snel mogelijk te vertrekken, zodat ze onafhankelijk worden. Ik geloof in betere samenwerking, focus op waarde leveren en duidelijke doelen zonder de noodzaak van een scrummaster. Ik geef een inspirerend voorbeeld van HR-simplificatie en vertrouwen in plaats van strikte regels. Efficiëntie is mogelijk met minder mensen als verantwoordelijkheden en vertrouwen toenemen.]]>

Wat zijn we druk met z’n allen. We zitten in zelforganiserende teams, maar gelukkig hoeven we niet alles zelf te organiseren. Sterker nog, we hebben een scrummaster, een Agile coach en een chapter lead die ons team ondersteunen. Misschien nog een PMO’er en waar is de secretaresse? Dan is er nog de HR business partner die ondersteunt op HR-vlak. En vergeet de recruitment business partner niet die ons helpt nieuwe collega’s te werven. En de finance business partner voor al onze financiële vragen. Persoonlijk luchten we ons hart bij onze personal, lifestyle of life coach. Onze personal trainer staat ons bij in de sportschool. En we hebben een diëtist, een orthomoleculair therapeut en we brengen onze kinderen naar de kindercoach.

Hoeveel in bovenstaande opsomming kan jij afvinken? Ik draaf misschien een beetje door, maar het valt mij op dat we ons werk zo ophakken in stukjes dat er geen werk meer over blijft. Als ik op een kennisevent met ‘vakgenoten’ praat over mijn aanpak in organisaties wordt mij verteld dat mijn oplossingen niet kunnen. Bij een van mijn opdrachtgevers hebben we de rollen van product owner, scrummaster, teamcoach én die van leidinggevende samengevoegd naar een teamlead. Die doet gewoon alles. Superhelder. De teams vinden het fantastisch en draaien als nooit tevoren.
Bij een andere opdrachtgever wordt telkens gevraagd om een scrummaster. Maar ik vind dat het team dat zelf moet kunnen, in plaats van zichzelf afhankelijk te maken van een scrummaster die de boel leidt en trekt.

Al die vaste rollen maken dat de teamleden lui worden. Niet vanuit kwade wil of daadwerkelijke luiheid, maar omdat zij geen volledige verantwoordelijkheid ervaren. Als er iets geregeld moet worden stapt opperregelaar de scrummaster naar voren. Die is er om dingen op te lossen, dus laat dat niet aan het team. Ondanks dat een scrummaster vooral erg ‘humble’ dient te zijn heeft deze ook een ego. En een hypotheek.

Ik train teams op zelfstandigheid. Mijn primaire focus in iedere opdracht is zo snel mogelijk weer weg zijn. Omdat ik anders te veel geld kost en omdat ik weet dat ik me toch na een half jaar tot negen maanden ga vervelen. Meer inhoudelijk beargumenteerd verlies ik mijn scherpte als buitenstaander. Bovendien gaan er allemaal taken aan mij kleven als ik langer blijf. Dat moet niet kunnen. Ik moet weg. Het team moet het zelf kunnen. Dus kan ik geen onderdeel worden van het proces.

Dat is ook de reden dat ik maar een à twee dagen per week voor een opdrachtgever wil werken. Ook hier geldt weer dat mijn spanningsboog niet lang genoeg is om me te kunnen focussen op één omgeving, maar dat valt mooi samen met mijn uitgangspunt dat het team vooral zelf moet stoeien als ik er niet bij ben, zodat we wat te praten hebben als ik er wel ben.
Net zolang tot we elkaar niets meer te vertellen hebben. En dan kom ik niet meer terug. Ga ik weer een ander team helpen.

Betere samenwerking vanuit eigen verantwoordelijkheid, meer focus op het (continu) leveren van waarde, dingen afmaken voordat er weer aan iets nieuws begonnen wordt, duidelijkheid over het doel en de rolverdeling en tot slot meer plezier en energie. Dat is wat ik breng.

En daar heb je echt geen scrummaster bij nodig. Dat hoeft ook allemaal niet volgens het Scrum-boekje. En misschien soms wel. Deels. Dan doen we dat. Door slim te kijken wat werkt voor dit team.
Mensen kunnen heel veel zelf.

Ik kwam hier op toen ik vorige week op een event Britt Breure hoorde spreken. Britt is bij AFAS de HR-afdeling. In haar eentje. Voor een bedrijf van 700 medewerkers. Niks HR business partners. Gewoon verantwoordelijk neerleggen bij het management. En die dan equiperen met de juiste kennis, informatie en tools. En vooral: werken vanuit vertrouwen. Veel regels en processen weggooien, scherpe keuzes maken en accepteren dat er af en toe eens iets fout gaat.

Dan kunnen we het echt met veel minder mensen af. Lossen we meteen het personeelstekort op. En zelfs nog meer omdat mensen veel meer zingeving en toegevoegde waarde gaan ervaren en dus minder snel met een burn-out uitvallen.

Dus.

Ik heb weer tijd voor een nieuwe opdracht. Zullen we koffie drinken?

Groeten,

Frank

]]> https://www.ennuactie.nl/2023/09/over-meer-met-minder-mensen.html/feed 1 9870