Drie weken geleden werd mijn LinkedIn timeline overspoeld met nieuws over het nieuws dat er een nieuwe Scrum Guide is. En daar gingen mensen hun mening over geven. En daarover dan weer een mening. Ik schreef als gastblogger voor P&O Partner al meerdere keren over wat Agile betekent voor organisaties, en zeker voor HR. Ondanks dat ik geen Agile specialist ben en zeker geen Agile fetisjist, ben ik wel fan van de Agile mindset en het Agile gedachtengoed. Ik schreef zelfs een boek over wat Agile voor gevolgen heeft en kansen biedt voor jou en je organisatie. Dus ik ben eens gaan kijken wat ik van deze update vind.

Scrum wordt steeds breder toegepast. En hoe je het ook wendt of keert, Agile werken we allemaal in een bepaalde mate. Steeds meer HR- en marketingteams werken Agile. Niet vreemd, zo schreef ik eerder, want zelforganiseren en werken vanuit waarde zit in onze genen.

Less is more

Naar wat ik begrijp (ik heb ze niet geprint) is de Scrum Guide nu geen 19, maar nog maar 12 pagina’s lang. Dat is ruim een derde minder! Er is nog meer teruggegaan naar de basis. Schrijven is schrappen en dat is precies wat er is gebeurd. Less is more. Het handboek is minder toegespitst op het ontwikkelen van software (waar het initieel wel voor was bedacht) en daarmee dus beter toepasbaar voor andere takken van sport, zoals dus HR en marketing.
Ook is de term ‘Development Team’ komen te vervallen. Deze term werd nogal eens verward met die van ‘Scrum Team’, waar de makers van de examenvragen dankbaar gebruik van maakten, om een flink aantal strikvragen mee te vullen.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

Het uitgangspunt van een Scrum team was en is nog steeds dat het team gezamenlijk verantwoordelijkheid draagt. Voor het werk dat opgepakt wordt en de kwaliteit daarvan. En met het wegvallen van de term ‘Development Team’ is deze verantwoordelijkheid nog eenduidiger. Het development team bestond eigenlijk altijd al voor spek en bonen, want je wist in het examen al dat als er gevraagd werd naar wie welke verantwoordelijkheid had, je het development team altijd al weg kon strepen bij de antwoordmogelijkheden.

Een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het eindproduct. Eén team, één taak. Ik hou ervan. Niet wijzen, niet afwachten. “It is a cohesive unit of professionals focused on one objective at a time, the Product Goal.” Dat ‘Product Goal’ is ook nieuw. Hiermee kan het team (het Scrum Team dus) nog beter focussen.

Kleine evoluties

Alles bij elkaar zijn het kleine evoluties die er wel voor zorgen dat de Scrum Guide nóg meer handvatten biedt voor betere samenwerking, juist ook voor teams buiten de IT. Ik ben benieuwd wat jij vindt van de wijzigingen, of van Scrum in het algemeen. Of het jou handvatten biedt voor betere samenwerking en effectievere en meer efficiënte waardecreatie. Of dat je het maar een hype vindt. Die wel weer overwaait ten koste van de volgende trend.

Toolbox of checklist?

Zelf blijf ik in tweestrijd. Net als iedere methodiek of proces kan Scrum helpen. Wat ik dan jammer vind is dat de Guide eindigt met deze zin: “Scrum exists only in its entirety and functions well as a container for other techniques, methodologies, and practices.” Dat geeft de Agile fundamentalisten stokken om mee te slaan in organisaties die elementen van Agile willen gebruiken om er voordeel uit te halen. Want iedere best practice is in mijn ogen een toolbox om gereedschappen uit te halen naar eigen inzicht. Het mag nooit verplicht zijn de hele toolkit toe te passen.

Groeten,

Frank

Over de nieuwe Scrum guide namen wij ook een ‘Agile Borreltalk op. Deze bekijk je hier:

“Mijn omgeving vraagt mij: waarom zijn we hier niet mee bezig? En denk ik: o ja, dat ging ik uit de weg…”

Voor de podcastserie “En nu eerlijk!” sprak ik Bob Hotho. Bob heeft de afgelopen jaren een grote switch gemaakt in zijn rol, zijn werkomgeving en zijn gedrag. Hij besloot het anders te gaan doen omdat hij er klaar mee was. Met hoe het ging, met hoe hij deed. En ontdekte dat zijn omgeving daar een belangrijke rol in speelt. Welke lessen kunnen organisaties leren van het verhaal van Bob? Ik haalde er vijf tips uit.

Lees verder bij P&O Partner.

Vijf tips voor organisaties die ik haalde uit een eerlijk gesprek

Of luister het gesprek op Spotify

(Apple Podcasts, Google Podcasts of SoundCloud kan ook, of kijk mee via YouTube). Kijk op ennueerlijk.nl voor alle kanalen.

Digitale transformatie gaat over het totaal van veranderingen die organisaties (en de mensen daarin) moeten doormaken om in de huidige markt relevant te blijven. De markt eist kwaliteit, service, snelheid en efficiency.

De primaire driver om achter de digitale transformatie aan te gaan is de toenemende digitalisering. Deze ontwikkeling biedt kansen en mogelijkheden, maar ook bedreigingen en verwachtingen. Met de verschuiving naar online is er meer transparantie, meer direct contact.

Dit betekent een shift in focus. En het moet sneller, want de klant klikt zo door naar de volgende. Alle kennis ligt op straat, ook het aanbod van de concurrent. Dus je moet wendbaar zijn om snel te kunnen schakelen. En efficiënt werken om de kosten binnen de perken te houden.

Maar alles heeft invloed op alles. Je kunt niet een ding veranderen en verwachten dat al het andere gelijk blijft. Het moet integraal.

Lees verder bij P&O Partner!

En nu Agile? – het boek

‘En nu Agile?’ is de vertaling van mijn eerste twee boeken naar de organisatiecontext. Hoe geef je persoonlijk leiderschap de ruimte die het verdient en waarom verdient het die ruimte? Welke rol spelen overtuigingen en denkpatronen in organisaties en hoe doorbreek je deze samen? Hoe zorg je voor samenwerking en een lerende organisatie? Hoe werk je in teams en worden die zelfs high performance teams?

Deze vragen beantwoord ik onder de paraplu van het Agile gedachtengoed, omdat ik heb ontdekt dat juist dit gedachtengoed mijn visie op organisaties goed ondersteunt.

€20,00

Shop nu

“Maar niet iedereen kan mee in deze nieuwe manier van werken! Wat moeten we straks met de mensen die niet mee komen? Die vaste structuren nodig hebben? Die niet tegen de onzekerheid en de wendbaarheid kunnen?”, vroeg een van de deelnemers van de training ‘Agile HR’ die ik onlangs volgde.

De complexiteit van de marktomstandigheden en de snelheid waarin de ontwikkelingen elkaar opvolgen neemt toe en dat zal nog wel even doorgaan. Om dat aan te kunnen moet er directer samengewerkt worden. Samenwerken is niks nieuws. Er is geen organisatie waarin niet samengewerkt wordt.

Wel nieuw is dat dat samenwerken steeds korter op elkaar moet plaatsvinden. Dat doen we in teams. Ook dat is niet echt nieuw. Wel relatief nieuw is het om die teams zelforganiserend en multidisciplinair in te richten. Er zijn minder vastomlijnde structuren en functieprofielen. Teamleden pakken werk op dat bij hen past en wat prioriteit heeft.

Maar waarom is dat eigenlijk?

Lees verder bij P&O Partner…

Photo by Museums Victoria on Unsplash.

Meer lezen?

“Als mensen willen dat een verandering slaagt, moeten zij om te beginnen zelf inzien dat zij ook zelf iets te veranderen hebben.” Een kenmerkende uitspraak van Mischa Muntinga, European Head of Change Management bij Aegon Asset Management. Ik sprak hem enkele weken geleden op een zonnige vrijdagochtend in Wassenaar.

Over de rol van SAFe als framework en Agile als mindset publiceerden wij al een blog. Voor HR-bemiddelaar P&O Partner schreven we over de rol van HR in Agile transformaties. In dit slot van de trilogie hebben we het over leiderschap in Agile transformaties. Want hoe bestuur je een Agile verandering en welke rol heb je als leider?

Verandering begint bij het hoger management

Mischa vertelt dat hij niet gelooft in cultuurveranderprogramma’s. Een mening die ik volledig deel. Verandering bestaat niet in Powerpoint en Excel en is niet iets wat anderen moeten doen. “Verandering is geen project met een projectmanager die aan de board rapporteert.”, zegt Mischa.

In de vorige blog haalde ik al een podcast aan van Ben Tiggelaar in gesprek met Janka Stoker.

Stoker over (cultuur)verandering: “Er wordt altijd gewezen naar de middenlaag, dat die het moet doen. Of die middenlaag nu bestaat uit ‘traditionele’ managers, people coaches of projectmanagers. Zij zitten in de squeeze tussen het hoger management en de werkvloer. Het hoger management moet beginnen. De manager moet ook omhoog managen.” Het advies van Stoker: “Organiseer je. Zoek andere middenmanagers op. Manifesteer je samen en word daarmee een gesprekspartner. Maak het probleem groter dan jouw eigen postzegel.”

Ook gaat verandering niet over stoplichten, volgens Mischa: “Stoplichten moet je afschaffen, de focus gaat altijd op rood. Dat is hoe we zijn geprogrammeerd. Of je krijgt ‘watermeloenprojecten’: groen van buiten, rood van binnen. Metrics gaan niet over het delen van informatie met het management maar over het vergaren van informatie over je verandering.”

Voorbeeldgedrag

Bij een transformatie is voorbeeldgedrag essentieel. Je leert je kind ook niet fietsen door op je aller hardst voor de neus van je zoontje langs te fietsen. Een leider die niet het juiste gedrag vertoont of het onjuiste gedrag tolereert geeft anderen de legitimiteit dit ook te doen. “De board is leidend in de verandering. Dat vraagt moed van de changemanager, want die zal de board moeten gaan veranderen en ze moeten confronteren met hun eigen rol. Als mensen willen dat een verandering slaagt, moeten zij om te beginnen zelf inzien dat zij ook zelf iets te veranderen hebben.”

Dit vereist ook een open, eerlijke en oprechte houding voor Mischa zelf: “Ik heb laatst een robbertje gevochten met iemand die een medewerker uit een team naar een ander team wilde overhevelen. Maar dat kan niet. We werken met vaste teams. Er mag geen schaap over de dam. Wij hebben afspraken en principes. Daar moeten we ons aan houden. Daar sta ik voor en daar vecht ik voor.” Hij stelt zaken ter discussie, ook de positie van mensen. “Als het niet meer werkt, dan werkt het niet meer. Je bent bij elkaar zolang dat goed is voor elkaar en daarna scheiden de wegen.”

Joël Aerts (schrijver, adviseur en leiderschapsexpert) vertelt Ben Tiggelaar in een andere BNR-podcast: “Een goede leider is een goede leerling. De meeste mensen worden leidinggevende als tweede professie. Ze komen vanuit de inhoud, groeien door en pakken leidinggevende taken erbij. Maar leidinggeven moet je leren. Het is een vak.”

Ben Tiggelaar vult aan: “Van cabaretiers wordt geaccepteerd dat ze try-outs te doen. Waarom kunnen managers dat niet?” “Precies,” zegt Joël, “experimenteer met nieuw gedrag en nieuwe stijlen. Professionele sporters trainen ook zes dagen per week.”

Het doet me denken aan de titel van een van de boeken van auteur, coach en consultant (en schrijver van het voorwoord van mijn tweede boek) Frank Schaper: ‘Hoe je een geboren leider wordt’. Een goeie leider weet dat er niet één waarheid is en stelt alles inclusief zichzelf ter discussie. Ontwikkel je jezelf als leider, ben je beter in staat je team zich te laten ontwikkelen en wordt de organisatie beter. “Zelfs,” betoogt Aerts, “beïnvloed je de gezinnen van alle medewerkers, want een blije medewerker is een blij mens.”

Harde en zachte factoren

Een Agile of digitale transformatie is het samenspel van harde en zachte veranderingen. De ‘harde’ kant gaat over processen en rituelen enerzijds en middelen en structuren anderzijds. Cultuur en leiderschap vormen samen met motivatie en betrokkenheid de ‘zachte’ kant. Beide kanten hebben aandacht nodig en grijpen op elkaar in. Het hoger management vervult een belangrijke functie om de verandering te leiden. En er ligt een belangrijke rol voor leidinggevenden, voor de teams en voor de HR-functie. Wanneer zij hun rol goed pakken kunnen er mooie stappen gezet worden in de transformatie.

Groeten,

Frank

Onlangs interviewde ik Mischa Muntinga van Aegon Asset Management over de Agile transformatie bij zijn organisatie. Over de rol van SAFe als framework en Agile als mindset publiceerden wij al een blog. In dit vervolg zoomen we in op de invulling en de rol van HR in de nieuwe organisatie. Volgende week publiceren wij nog een laatste blog over de rol van leiderschap in Agile transformaties.
Mischa schrapte het woord ‘manager’ uit de functietitels en introduceerde ‘people coaches’ met een pure focus op mensen. Mischa legde uit wat zijn beoogde gevolg was: “Hiermee verschuift de focus van inhoud naar de tevredenheid, bevlogenheid en ontwikkeling van de medewerker.” Dit verhoogt de kwaliteit van de gesprekken tussen de people coach en de medewerker. Door de HR-focus los te koppelen van de lijnverantwoordelijkheid (die binnen het zelfsturende team opgepakt wordt), komen de people coaches ook niet in de verleiding zich met de inhoud te bemoeien. Dit maakt de focus heel zuiver.

Het is heel simpel, stelt hij: “Het gaat om een open dialoog waarin ze weten wat ze van elkaar verwachten en wat de drijfveren, doelen en uitdagingen van de medewerker zijn. Meer niet.” Ik was blij dit te horen. Op dit platform schreef ik vorige maand al een betoog voor meer focus op motivatie in Agile transformaties.

Lees verder bij P&O Partner…

“Je vraag impliceert dat de transformatie ooit ‘af’ is. Daar geloof ik niet in.”, aldus Mischa Muntinga op een zonnige nazomerochtend toen wij hem spraken over de digitale transformatie bij Aegon Asset Management, waar hij als European Head of Change Management een leidende rol in heeft. Ik interviewde hem op het terras van De Landbouw in Wassenaar samen met mijn collega Henry Suiker (Agile Consultant bij WIN). Henry professionaliseerde Aegon Asset Management op het gebied van portfoliomanagement en organiseerde de eerste PI Planning evenementen.

Mischa startte zijn carrière bij PWC en maakte na een kleine drie jaar de overstap naar Aegon als Tax Counsel. Zes jaar later was hij European Head of Legal & Tax en via Head of Product Management & Development en Company Secretary is hij nu verantwoordelijk voor de Europese veranderagenda. Een ambitieuze veranderagenda. De organisatie maakt de transformatie naar een Agile manier van werken. Daarbij is het bedrijf Europees aan het integreren. De organisaties in Den Haag en Groningen samen met die in Edinburgh. “En we hebben een mega veranderagenda. We zijn systemen aan het integreren, het landschap aan het aanpassen, et cetera, et cetera.”, vertelt Mischa. Dat is nogal wat, drie veranderingen tegelijk. Hij vervolgt: “Dat is inderdaad veel, en het is complex. We hebben nu al teams met mensen op drie locaties, we hebben offshore teams en we zijn operationeel werk aan het verplaatsen naar Oost-Europa. Dit maakt het meer verspreid. Ook worden onderdelen van een ander bedrijfsonderdeel geïntegreerd met andere teams. Dat betekent ook heel concreet dat er banen verloren gaan. En het moet allemaal op elkaar afgestemd worden, want het interfereert. Maar het moet. Change is geen IT-feestje, het gaat om de executie van de strategie.”

Waarom veranderen?

Mischa benadrukt de noodzaak om te veranderen: “Als je niet verandert, word je veranderd. Niet veranderen is geen optie. We moeten sneller veranderen, silo’s moeten uit de weg en de kwaliteit moet hoog zijn. Er mogen geen fouten naar productie. Business en IT moeten naadloos samenwerken.” De concurrentie ligt op de loer op twee markten tegelijk.

“Enerzijds zien we nieuwe competitors opkomen en er is een consolidatie gaande in de business. Kosten staan onder druk. Daarbij vragen klanten juist steeds meer maatwerk. Producten worden complexer en de combinaties maken het moeilijker. Er is een groot verschil in markten per land en marktaandeel en kanalen. Een Duitse verzekeraar heeft iets anders nodig dan een Nederlands pensioenfonds. Daardoor moet je wendbaarder zijn, sneller kunnen leveren op een maatwerk klantvraag. Tegelijkertijd heb je een robuust platform nodig dat schaalbaar is om het aan de achterkant wel operationeel werkend te houden. Met daar bovenop nog allerhande compliance zaken.”

De tweede markt waar de concurrentiestrijd plaatsvindt is de arbeidsmarkt. Als je niet Agile werkt, willen mensen niet meer bij je werken. Voor een deel zit dat in de branding. “Voor sommige dingen is waterval gewoon nog steeds de beste aanpak, maar dat moet je niet meer zo noemen.”, zegt Mischa. “Maar,” vervolgt hij, ”Agile gaat over hoe de nieuwe wereld werkt. Hoe gaaf is het om hier bij te horen?”

SAFe als referentie framework

Bij Aegon Asset Management wordt gebruik gemaakt van het Agile framework SAFe. Maar dit betekent niet dat dit volgens de letter van de theorie wordt geïmplementeerd. Mischa licht toe: “SAFe is een framework waar je de juiste elementen uit moet halen. Het is onze zelfde taal over de locaties heen.” De organisatie hanteert de 10 essentials van SAFe, maar kijkt verder naar wat nodig is. “SAFe als geheel is een referentie framework waar we uit putten om onze organisatie beter te maken. Dit is bij wijze van spreken vrijheid blijheid, maar daar waar we afspraken implementeren, gelden deze als wet.”

“Wij leerden Agile niet op school”

Met een achtergrond in economie en belastingen is Agile transformatie niet een onderwerp waarvoor Mischa gestudeerd heeft. “Een paar jaar geleden kon ik Agile alleen nog spellen, nu kijkt iedereen naar mij.”, grapt Mischa. Net als alle andere senior-managers binnen Aegon Asset Management heeft hij Agile niet op school geleerd. Hij lacht: “Dat bestond toen nog niet op school!”

Het veranderen van een organisatie gaat over het veranderen van mensen. Zeker een Agile transformatie, want die vraagt om een andere mindset. Kaders vallen weg. Er wordt gewerkt in teams die zelfsturend zijn. Dat betekent dat er geen manager meer is om naar te kijken. Mischa heeft in zijn organisatie people coaches aangesteld. Hij legt uit: “Dit zijn niet de oude managers met een nieuwe titel. Voorheen waren managers de beste mensen van de werkvloer. De nieuwe people coaches zijn grotendeels andere mensen. Het zijn professionals die pure focus hebben op mensen. Vanuit een passie voor mensen. Het woord ‘manager’ vind je niet meer in onze functietitels. De people coaches zijn losgekoppeld van de inhoud en haalt hen uit de tweestrijd tussen vakmanschap en leiderschap. De inhoud zit in de teams en bij de product owner en stakeholders. Door de people coaches zo te positioneren komen zij ook niet in de verleiding om op de inhoud te gaan zitten.” Hierdoor wordt de dialoog met HR anders volgens Mischa: “De HR-functie zal zich veel meer coachend moeten opstellen. Daar ligt een kans voor HR om echt waarde te gaan toevoegen. Dit vereist wel dat zij snappen wat Agile is en wat voor gevolgen het heeft.”

Agile is geen methodiek, maar een mindset

Want Agile werken gaat volgens Mischa niet over processen en rituelen, maar over een manier van denken. Ook gaat het volgens hem niet over titels: “Zoals ik al zei gebruiken we SAFe als referentie, maar dat betekent niet dat je nu binnen onze organisatie allemaal mensen ziet rondlopen met titels als ‘Scrum master’, ‘Release Train Engineer’ of ‘Agile coach’. Het woord ‘agile’ vind je überhaupt niet terug in ons functiehuis. Wel zijn alle rollen in de nieuwe organisatie geformaliseerd. Dit biedt houvast en dat is nodig. Zeker in Nederland, waar wij werken met functiehuizen. Dat is in andere landen anders.” Die houvast bestaat niet uit takenlijstjes en is niet gekoppeld aan Agile of SAFe. “Vandaag is het Agile, morgen is het weer wat anders. Het gaat om de mindset, om samenwerken.”

De implementatie van dit nieuwe model was geen ‘big bang’. Mischa vertelt: “We zijn begonnen met een PI Planning als experiment. Dit was een goede oefening waarvan we veel hebben geleerd. Daarna zijn we verder gaan experimenteren. Langzaamaan mensen betrekken en kijken wat werkt. Pilots doen en evalueren. En zo als een olievlek uitbreiden, net zo lang tot alle onderdelen geraakt zijn. Dan hoef je niet meer te implementeren. De houvast zit dan veel meer in de manier waarop er samengewerkt wordt dan in het functiehuis. Je kijkt naar de wekelijke rol en toegevoegde waarde van iemand. Niet naar het label.”

Een Agile transformatie is nooit ‘af’

Zoals ik in de inleiding al vertelde, gelooft Mischa er niet in dat een Agile transformatie ooit ‘af’ is. Ik vroeg Mischa naar zijn ambities en doelen. Hij antwoordde: “Het zou mooi zijn als andere businessdomeinen nu met vraag of drive gaan komen om de omslag te gaan maken. Risk of Finance bijvoorbeeld. De IT Director heeft zijn teams al omgevormd.”

Mischa kan ook nu al terugkijken op een mooie reis. De consultant die Mischa en zijn team begeleidde bij de transitie in Edinburgh verwoordde het als volgt: “What we have done is the most progressive I’ve seen in the last years.”

Henry en ik hebben gefascineerd geluisterd naar het verhaal van Mischa. Mooi om een praktijkverhaal te horen uit de mond van een bevlogen professional.

In een volgende blog gaan we dieper in op de menskant en de rol van HR in Agile transformaties.

De rol van HR in Agile transformaties

“Als mensen willen dat een verandering slaagt, moeten zij om te beginnen zelf inzien dat zij ook zelf iets te veranderen hebben.” Een kenmerkende uitspraak van Mischa Muntinga, European Head of Change Management bij Aegon Asset Management. Ik sprak hem enkele weken geleden op een zonnige vrijdagochtend in Wassenaar.

Over de rol van SAFe als framework en Agile als mindset publiceerden wij al een blog <LINK>. In dit vervolg zoomen we in op de menskant en de rol van HR in de nieuwe organisatie.

Mischa schrapte het woord ‘manager’ uit de functietitels en introduceerde ‘people coaches’ met een pure focus op mensen. Mischa legde uit wat zijn beoogde gevolg was: “Hiermee verschuift de focus van inhoud naar de tevredenheid, bevlogenheid en ontwikkeling van de medewerker.” Dit verhoogt de kwaliteit van de gesprekken tussen de people coach en de medewerker. Door de HR-focus los te koppelen van de lijnverantwoordelijkheid (die binnen het zelfsturende team opgepakt wordt), komen de people coaches ook niet in de verleiding zich met de inhoud te bemoeien. Dit maakt de focus heel zuiver.

Het is heel simpel, stelt hij: “Het gaat om een open dialoog waarin ze weten wat ze van elkaar verwachten en wat de drijfveren, doelen en uitdagingen van de medewerker zijn. Meer niet.”

Het was niet meteen duidelijk wat de span of control van een people coach moest zijn. “Tussen de 20 en 25.”, concludeerde Mischa uiteindelijk. “Met dit aantal kan er echt tijd genomen geworden voor het welzijn van de medewerkers, zodat hun talent maximaal aangesproken kan worden en zij zich maximaal kunnen ontwikkelen.”

Mischa experimenteert met het afschaffen van de jaarlijkse beoordelingen: “Jaarlijks is veel te traag. Het moet een ongoing dialoog zijn. Losgekoppeld van beloning. Natuurlijk zijn er wettelijke regels, een cao en dergelijke, daar blijven we binnen. Maar het gaat om het aan elkaar koppelen van doelen. De doelen van mensen met die van de organisatie.”

Leidinggeven is een individuele aanpak

Dit wordt ook besproken door hoogleraar leiderschap en organisatieverandering Janka Stoker in de Ben Tiggelaar podcast van BNR. “Leidinggeven is een individuele aanpak. Ga het gesprek aan.”, zegt Stoker. “Lever maatwerk, verdiep je in de mens. Laat je niet verleiden om generaliserende aanpakken voor generaties, geslacht of type medewerkers toe te passen. Mensen zijn uniek en je komt er alleen maar achter wat hen drijft als je de individuele dialoog aangaat. Vergeet alle typologieën zoals MBTI, Belbin, situationeel leidinggeven en alle kleurenmodellen. Mensen passen niet in hokjes. Geen enkele van die typologieën is onderbouwd met empirisch onderzoek. Ga het gesprek aan. Vraag welke leiding of hulp iemand nodig heeft. ”

Ook hebben zij het in de podcast over ruimte, vrijheid en autonomie. Door verantwoordelijkheid te geven komt er creativiteit los. In een interview met mijn collega Puck Otten spraken wij over het activeren van medewerkers door hen ruimte te geven en daarmee erkenning (job recognition) te geven voor hun vakmanschap, een van de vijf aanbevelingen uit het onderzoek van Puck.

Naar aanleiding van een gesprek met Bob Muntjewerff schreef ik een blog over hoe het gebruik maken van de creativiteit van mensen in Agile teams essentieel is. Juist bij de teamleden zit de kennis die nodig is om de benodigde veranderingen te realiseren en zeker in multidisciplinaire Agile teams wil je die kennis gebruiken.

Met dedicated people coaches en zelfsturende, tot op zekere hoogte autonome teams verandert de rol van de HR-afdeling. Mischa licht dit als volgt toe: “Er zit veel meer HR-kennis bij de nieuwe people coaches dan bij de eerdere, taak- of procesgerichte lijnmanagers. Bovendien wordt er gewerkt zonder vaste rollen en met nieuwe functies.”

De HR-afdeling kan strategisch gaan partneren over hoe het werk van de toekomst eruit ziet en wat de rol van de organisatie als werkgever hierin is. Dit kan de organisatie een leidende rol geven wat positief is voor het employer brand. “Hoe gaaf is het om bij een bedrijf te werken dat voorop loopt? Daar willen mensen bij horen!”, zegt Mischa.

Maar natuurlijk geldt dat niet voor iedereen. Dat er medewerkers zijn die niet meer in of bij de organisatie passen hoort er ook bij. Dan is het zaak goed afscheid te nemen. Mischa: “Niet iedereen kan of wil mee in de verandering. Je moet er voor zorgen dat je de mooie tijd die je samen hebt gehad goed kunt afsluiten en dat je terug kunt kijken op een periode waarin je elkaar hebt kunnen ontwikkelen. Dan kun je blij zijn, elkaar de hand schudden en ieder een andere kant op gaan.”

Deze open, eerlijke en oprechte houding heeft hij ook naar zichzelf. Mischa: “Ik heb laatst een robbertje gevochten met iemand die een medewerker uit een team naar een ander team wilde overhevelen. Maar dat kan niet. We werken met vaste teams. Er mag geen schaap over de dam. Wij hebben afspraken en principes. Daar moeten we ons aan houden. Daar sta ik voor en daar vecht ik voor.” Hij stelt zaken ter discussie, ook de positie van mensen. “Als het niet meer werkt, dan werkt het niet meer. Je bent bij elkaar zolang dat goed is voor elkaar en daarna scheiden de wegen.”

Verandering begint bij het hoger management

Mischa vertelt dat hij niet gelooft in cultuurveranderprogramma’s. Een mening die ik volledig deel. Verandering bestaat niet in Powerpoint en Excel en is niet iets wat anderen moeten doen. “Verandering is geen project met een projectmanager die aan de board rapporteert.”, zegt Mischa.

Janka Stoker zegt hierover: “Er wordt altijd gewezen naar de middenlaag, dat die het moet doen. Of die middenlaag nu bestaat uit ‘traditionele’ managers, people coaches of projectmanagers. Zij zitten in de squeeze tussen het hoger management en de werkvloer. Het hoger management moet beginnen. De manager moet ook omhoog managen.” Het advies van Stoker: “Organiseer je. Zoek andere middenmanagers op. Manifesteer je samen en word daarmee een gesprekspartner. Maak het probleem groter dan jouw eigen postzegel.”

Ook gaat verandering niet over stoplichten, volgens Mischa: “Stoplichten moet je afschaffen, de focus gaat altijd op rood. Dat is hoe we zijn geprogrammeerd. Of je krijgt ‘watermeloenprojecten’: groen van buiten, rood van binnen. Metrics gaan niet over het delen van informatie met het management maar over het vergaren van informatie over je verandering.”

Voorbeeldgedrag

Bij een transformatie is voorbeeldgedrag essentieel. Je leert je kind ook niet fietsen door op je aller hardst voor de neus van je zoontje langs te fietsen. Een leider die niet het juiste gedrag vertoont of het onjuiste gedrag tolereert geeft anderen de legitimiteit dit ook te doen. “De board is leidend in de verandering. Dat vraagt moed van de changemanager, want die zal de board moeten gaan veranderen en ze moeten confronteren met hun eigen rol. Als mensen willen dat een verandering slaagt, moeten zij om te beginnen zelf inzien dat zij ook zelf iets te veranderen hebben.”

Joël Aerts (schrijver, adviseur en leiderschapsexpert) vertelt Ben Tiggelaar in een andere BNR-podcast: “Een goede leider is een goede leerling. De meeste mensen worden leidinggevende als tweede professie. Ze komen vanuit de inhoud, groeien door en pakken leidinggevende taken erbij. Maar leidinggeven moet je leren. Het is een vak.”

Ben Tiggelaar vult aan: “Van cabaretiers wordt geaccepteerd dat ze try-outs te doen. Waarom kunnen managers dat niet?” “Precies,” zegt Joël, “experimenteer met nieuw gedrag en nieuwe stijlen. Professionele sporters trainen ook zes dagen per week.”

Het doet me denken aan de titel van een van de boeken van auteur, coach en consultant (en schrijver van het voorwoord van mijn tweede boek) Frank Schaper: ‘Hoe je een geboren leider wordt’. Een goeie leider weet dat er niet één waarheid is en stelt alles inclusief zichzelf ter discussie. Ontwikkel je jezelf als leider, ben je beter in staat je team zich te laten ontwikkelen en wordt de organisatie beter. “Zelfs,” betoogt Aerts, “beïnvloed je de gezinnen van alle medewerkers, want een blije medewerker is een blij mens.”

Harde en zachte factoren

Een Agile of digitale transformatie is het samenspel van harde en zachte veranderingen. De ‘harde’ kant gaat over processen en rituelen enerzijds en middelen en structuren anderzijds. Cultuur en leiderschap vormen samen met motivatie en betrokkenheid de ‘zachte’ kant. Beide kanten hebben aandacht nodig en grijpen op elkaar in. Het hoger management vervult een belangrijke functie om de verandering te leiden. En er ligt een belangrijke rol voor leidinggevenden, voor de teams en voor de HR-functie. Wanneer zij hun rol goed pakken kunnen er mooie stappen gezet worden in de transformatie.

Groeten,

Frank

Termen als ‘agile’ en ‘scrum’ worden zo langzamerhand gemeengoed op de werkvloer. Steeds meer bedrijven schakelen deels of in zijn geheel over van een traditionele lijnorganisatie naar zelforganiserende, zelfsturende, en/of multidisciplinaire teams, squads of het Spotify-model. Belangrijke bewegingen om wendbaar te kunnen zijn en continu te innoveren. Bovendien is er meer ruimte voor eigen initiatief, voor afwisseling en om je eigen werk leuker te maken.

Er wordt veel gesproken over ‘High Performance Teams’. Volgens Wikipedia een bijna bejaard begrip stammend uit de jaren vijftig van de vorige eeuw. Door de opkomst van het werken in teams wint de term weer aan populariteit.
Ik ben me er in gaan verdiepen omdat ik in alle verhalen over agile en ‘HPT’s’ de persoonlijke ontwikkeling en motivatie mis.

Lees verder bij P&O Partner… Dit is een gastblog die ik schreef voor P&O Partner.

Meer lezen?

Het klinkt allemaal mooi, dat werkgeluk, maar na iedere training of conferentie val je weer terug in je oude gedrag. Ons gedrag wordt bepaald door onbewuste processen die je tegenhouden de juiste beslissingen te nemen. Hoe kan je nou wél verder komen en meer werkgeluk ervaren?

Op de Unconference, het openingsevent in Amsterdam op maandag 23 september gaf ik een Lightning Talk: vanaf de zeepkist gaf ik in 10 minuten ‘Vier plus één tips voor duurzame gedragsverandering om te doen wat jij wil’. In de aanloop naar dit event, en naar de Week van het Werkgeluk gaf ik al een interview waarin ik uitlegde waarom ik werkgeluk zo’n belangrijk onderwerp vind.

Ik opende de Lightning Talk met de stelling dat gedragsverandering moeilijk is. Het is moeilijk omdat ons brein is ingesteld op overleven, op doen wat je gisteren deed. Want als je precies hetzelfde doet wat je gisteren deed, overleef je dag net als gisteren. Een mooi mechanisme. Maar het werkt je tegen als je wil veranderen omdat je morgen niet op hetzelfde punt wil staan als vandaag. Je zal bestaande patronen moeten gaan doorbreken. En dat is lastig. Daarom vier plus één tips om je daar bij te helpen.

Lees verder op Weekvanhetwerkgeluk.nl…

Of beluister de talk op Spotify, in je Apple Podcast app of op SoundCloud kan ook.

Waren wij maar geen rare dieren. Was het maar zo dat wij gewoon de juiste besluiten zouden nemen. Dat we samen zouden werken. Dat we een zelfhulpboek zouden lezen en dan ook werkelijk geholpen waren. En dingen anders zouden gaan doen.
Alle kennis over geluk, succes en gezondheid ligt op straat. Of is tenminste bereikbaar via dat ding in je hand. Waren wij geen rare dieren, zouden we dus gelukkig, succesvol en gezond zijn. Maar dat is niet zo.

Net als over teams, samenwerken, ondernemen en creativiteit. Wat zouden ondernemingen toch floreren als mensen geen rare dieren zouden zijn.

Creativity Club

Vanmorgen dronk ik koffie met Bob Muntjewerff, co-founder van de Creativity Club en eigenaar van Buro de klant. We raakten aan de praat tijdens een workshop die ik vorige week gaf. We spraken over organisaties, over gedrag, over creativiteit en over agile.

Over de rol van drijfveren, motivatie en werkgeluk bij organisatieverandering. Over het stimuleren van creativiteit om het maximale uit mensen te halen.

Bob richt zich met zijn programma’s op het activeren, ontwikkelen en cultiveren van creatieve intelligentie en collectieve innovatiekracht. Mensen zijn rare dieren met een aantal unieke eigenschappen. Wij hebben een bewustzijn, een vrije wil (al wordt daar ook over gediscussieerd), een creatief voorstellingsvermogen en een geweten. Met die eigenschappen kunnen we hele mooie dingen bereiken.

Twee vragen

Organisaties hebben heden ten dage twee grote vragen. Ten eerste: is mijn businessmodel nog wel het juiste businessmodel? Breng ik mijn producten nog wel op de juiste manier naar de markt? Of zelfs: zijn mijn producten nog wel de juiste producten voor de huidige markt?

De tweede vraag is of zij de snelheid van veranderen aan kunnen. Die snelheid van veranderen wordt allang niet meer bepaald door de mogelijkheden van ICT of de kennis van processen en methodieken. De snelheid wordt bepaald door de mensen en hun veranderbereidheid.

Helaas besteden we heel veel tijd aan oplossingen voor problemen die helemaal niet relevant zijn. Of zelfs voor problemen die helemaal niet bestaan. Als je wil gaan veranderen, moet je wel de goeie kant op veranderen. Maar wat is dan ‘de goeie kant’ en denkt iedereen daar dan hetzelfde over? Wat is de waarheid en bestaat die eigenlijk wel? En durven mensen wel zichzelf te zijn en hun talent in te zetten? Hoe krijg je mensen in beweging en houd je ze binnen?

De oplossingen die nodig zijn voor de antwoorden op de twee vragen versterken elkaar. En zijn zelfs randvoorwaardelijk voor elkaar. Businessmodellen en ook producten kennen een steeds kortere levensduur. De markt is transparant waardoor klanten producten en aanbieders makkelijk kunnen vergelijken. Of er moet op prijs geconcurreerd worden, of op service. Klanten zijn bereid meer te betalen als zij meer service krijgen. Of een betere ‘experience’. De customer journey moet centraal staan.

Klanten ervaren pas meer service, meer betrouwbaarheid en meer binding wanneer zij contact hebben met mensen die zij vertrouwen. Bedrijven bestaan niet. Je kunt geen contact hebben met een bedrijf, je hebt altijd contact met een medewerker van dat bedrijf.

Die medewerker doet zijn werk pas goed als zij of hij zich goed voelt, het werk als ‘meaningful‘ bestempelt, zich betrokken voelt bij het bedrijf en bij datgene wat het bedrijf doet en waar het voor staat. Daarom is het belangrijk aandacht te besteden aan werkgeluk (of betrokkenheid, werkplezier of motivatie). Als organisatie wil je talent aantrekken en behouden én zij zullen zich moeten blijven ontwikkelen.

Rol van creativiteit

Terug naar mijn gesprek met Bob. Want wat is nou de rol van creativiteit in dit alles? En waar ligt de link naar organisatieverandering en naar Agile werkwijzen?

Een kenmerk van Agile teams is dat zij zelfsturend en multidisciplinair zijn. Er zijn minder vastomlijnde structuren en functieprofielen. Teamleden pakken werk op dat bij hen past.

Een kenmerk van verandering is dat het gaat over vernieuwing. Passende oplossingen maken voor het probleem dat voor ligt. Niet de oplossingen van gisteren, maar innovatieve ideeën die de markt verrassen.

Mensen willen hun creativiteit in kunnen zetten. Willen niet meer lang hetzelfde doen. En willen niet in vaste structuren orders uitvoeren.

Wendbaar in organisaties

Vier jaar (en een maand) geleden schreef ik: “Om als organisatie succesvol te zijn en te blijven is wendbaarheid in je cultuur, structuur en je processen vereist. Door je mensen de juiste vrijheid en verantwoordelijkheid te geven en te focussen op hun kracht zullen structuren en processen ondergeschikt worden en als vanzelf vormen en evolueren. Dit leidt tot veel meer dan medewerkertevredenheid. Dit leidt tot innovatie, klanttevredenheid en succes voor de organisatie als geheel en de individuen daarbinnen. Hierdoor kunnen mensen weer trots zijn op zichzelf en hun organisatie.”

Dat is nogal wat. Een cultuur van samenwerken en vertrouwen is vereist, het doel moet helder en aansprekend zijn, drijfveren en motivatie moeten worden aangeboord, vervolgens moet de creativiteit van de medewerkers aangewakkerd worden om al het bovenstaande te realiseren. Want ICT, processen en middelen komen niet in beweging vanuit zichzelf.

Ondertussen bouwen wij samen verder aan Agile organisaties. Door verbinding te maken. Verbinding tussen jou en ons, tussen management en teams, tussen de harde kennis en kunde en de zachte kant van gedrag en cultuur. Daarbij maken wij graag verbinding met partners die complementair aan ons zijn. Ons team staat voor je klaar. Ik ga met Bob onderzoeken hoe zijn programma’s voor creativiteit en mijn formats en ideeën voor leiderschap en gedrag een booster kunnen vormen voor wendbaarheid in organisaties.

Let op: je hoort nog van ons!

Groeten,

Frank