“Als mensen willen dat een verandering slaagt, moeten zij om te beginnen zelf inzien dat zij ook zelf iets te veranderen hebben.” Een kenmerkende uitspraak van Mischa Muntinga, European Head of Change Management bij Aegon Asset Management. Ik sprak hem enkele weken geleden op een zonnige vrijdagochtend in Wassenaar.

Over de rol van SAFe als framework en Agile als mindset publiceerden wij al een blog. Voor HR-bemiddelaar P&O Partner schreven we over de rol van HR in Agile transformaties. In dit slot van de trilogie hebben we het over leiderschap in Agile transformaties. Want hoe bestuur je een Agile verandering en welke rol heb je als leider?

Verandering begint bij het hoger management

Mischa vertelt dat hij niet gelooft in cultuurveranderprogramma’s. Een mening die ik volledig deel. Verandering bestaat niet in Powerpoint en Excel en is niet iets wat anderen moeten doen. “Verandering is geen project met een projectmanager die aan de board rapporteert.”, zegt Mischa.

In de vorige blog haalde ik al een podcast aan van Ben Tiggelaar in gesprek met Janka Stoker.

Stoker over (cultuur)verandering: “Er wordt altijd gewezen naar de middenlaag, dat die het moet doen. Of die middenlaag nu bestaat uit ‘traditionele’ managers, people coaches of projectmanagers. Zij zitten in de squeeze tussen het hoger management en de werkvloer. Het hoger management moet beginnen. De manager moet ook omhoog managen.” Het advies van Stoker: “Organiseer je. Zoek andere middenmanagers op. Manifesteer je samen en word daarmee een gesprekspartner. Maak het probleem groter dan jouw eigen postzegel.”

Ook gaat verandering niet over stoplichten, volgens Mischa: “Stoplichten moet je afschaffen, de focus gaat altijd op rood. Dat is hoe we zijn geprogrammeerd. Of je krijgt ‘watermeloenprojecten’: groen van buiten, rood van binnen. Metrics gaan niet over het delen van informatie met het management maar over het vergaren van informatie over je verandering.”

Voorbeeldgedrag

Bij een transformatie is voorbeeldgedrag essentieel. Je leert je kind ook niet fietsen door op je aller hardst voor de neus van je zoontje langs te fietsen. Een leider die niet het juiste gedrag vertoont of het onjuiste gedrag tolereert geeft anderen de legitimiteit dit ook te doen. “De board is leidend in de verandering. Dat vraagt moed van de changemanager, want die zal de board moeten gaan veranderen en ze moeten confronteren met hun eigen rol. Als mensen willen dat een verandering slaagt, moeten zij om te beginnen zelf inzien dat zij ook zelf iets te veranderen hebben.”

Dit vereist ook een open, eerlijke en oprechte houding voor Mischa zelf: “Ik heb laatst een robbertje gevochten met iemand die een medewerker uit een team naar een ander team wilde overhevelen. Maar dat kan niet. We werken met vaste teams. Er mag geen schaap over de dam. Wij hebben afspraken en principes. Daar moeten we ons aan houden. Daar sta ik voor en daar vecht ik voor.” Hij stelt zaken ter discussie, ook de positie van mensen. “Als het niet meer werkt, dan werkt het niet meer. Je bent bij elkaar zolang dat goed is voor elkaar en daarna scheiden de wegen.”

Joël Aerts (schrijver, adviseur en leiderschapsexpert) vertelt Ben Tiggelaar in een andere BNR-podcast: “Een goede leider is een goede leerling. De meeste mensen worden leidinggevende als tweede professie. Ze komen vanuit de inhoud, groeien door en pakken leidinggevende taken erbij. Maar leidinggeven moet je leren. Het is een vak.”

Ben Tiggelaar vult aan: “Van cabaretiers wordt geaccepteerd dat ze try-outs te doen. Waarom kunnen managers dat niet?” “Precies,” zegt Joël, “experimenteer met nieuw gedrag en nieuwe stijlen. Professionele sporters trainen ook zes dagen per week.”

Het doet me denken aan de titel van een van de boeken van auteur, coach en consultant (en schrijver van het voorwoord van mijn tweede boek) Frank Schaper: ‘Hoe je een geboren leider wordt’. Een goeie leider weet dat er niet één waarheid is en stelt alles inclusief zichzelf ter discussie. Ontwikkel je jezelf als leider, ben je beter in staat je team zich te laten ontwikkelen en wordt de organisatie beter. “Zelfs,” betoogt Aerts, “beïnvloed je de gezinnen van alle medewerkers, want een blije medewerker is een blij mens.”

Harde en zachte factoren

Een Agile of digitale transformatie is het samenspel van harde en zachte veranderingen. De ‘harde’ kant gaat over processen en rituelen enerzijds en middelen en structuren anderzijds. Cultuur en leiderschap vormen samen met motivatie en betrokkenheid de ‘zachte’ kant. Beide kanten hebben aandacht nodig en grijpen op elkaar in. Het hoger management vervult een belangrijke functie om de verandering te leiden. En er ligt een belangrijke rol voor leidinggevenden, voor de teams en voor de HR-functie. Wanneer zij hun rol goed pakken kunnen er mooie stappen gezet worden in de transformatie.

Groeten,

Frank

Onlangs interviewde ik Mischa Muntinga van Aegon Asset Management over de Agile transformatie bij zijn organisatie. Over de rol van SAFe als framework en Agile als mindset publiceerden wij al een blog. In dit vervolg zoomen we in op de invulling en de rol van HR in de nieuwe organisatie. Volgende week publiceren wij nog een laatste blog over de rol van leiderschap in Agile transformaties.
Mischa schrapte het woord ‘manager’ uit de functietitels en introduceerde ‘people coaches’ met een pure focus op mensen. Mischa legde uit wat zijn beoogde gevolg was: “Hiermee verschuift de focus van inhoud naar de tevredenheid, bevlogenheid en ontwikkeling van de medewerker.” Dit verhoogt de kwaliteit van de gesprekken tussen de people coach en de medewerker. Door de HR-focus los te koppelen van de lijnverantwoordelijkheid (die binnen het zelfsturende team opgepakt wordt), komen de people coaches ook niet in de verleiding zich met de inhoud te bemoeien. Dit maakt de focus heel zuiver.

Het is heel simpel, stelt hij: “Het gaat om een open dialoog waarin ze weten wat ze van elkaar verwachten en wat de drijfveren, doelen en uitdagingen van de medewerker zijn. Meer niet.” Ik was blij dit te horen. Op dit platform schreef ik vorige maand al een betoog voor meer focus op motivatie in Agile transformaties.

Lees verder bij P&O Partner…

“Je vraag impliceert dat de transformatie ooit ‘af’ is. Daar geloof ik niet in.”, aldus Mischa Muntinga op een zonnige nazomerochtend toen wij hem spraken over de digitale transformatie bij Aegon Asset Management, waar hij als European Head of Change Management een leidende rol in heeft. Ik interviewde hem op het terras van De Landbouw in Wassenaar samen met mijn collega Henry Suiker (Agile Consultant bij WIN). Henry professionaliseerde Aegon Asset Management op het gebied van portfoliomanagement en organiseerde de eerste PI Planning evenementen.

Mischa startte zijn carrière bij PWC en maakte na een kleine drie jaar de overstap naar Aegon als Tax Counsel. Zes jaar later was hij European Head of Legal & Tax en via Head of Product Management & Development en Company Secretary is hij nu verantwoordelijk voor de Europese veranderagenda. Een ambitieuze veranderagenda. De organisatie maakt de transformatie naar een Agile manier van werken. Daarbij is het bedrijf Europees aan het integreren. De organisaties in Den Haag en Groningen samen met die in Edinburgh. “En we hebben een mega veranderagenda. We zijn systemen aan het integreren, het landschap aan het aanpassen, et cetera, et cetera.”, vertelt Mischa. Dat is nogal wat, drie veranderingen tegelijk. Hij vervolgt: “Dat is inderdaad veel, en het is complex. We hebben nu al teams met mensen op drie locaties, we hebben offshore teams en we zijn operationeel werk aan het verplaatsen naar Oost-Europa. Dit maakt het meer verspreid. Ook worden onderdelen van een ander bedrijfsonderdeel geïntegreerd met andere teams. Dat betekent ook heel concreet dat er banen verloren gaan. En het moet allemaal op elkaar afgestemd worden, want het interfereert. Maar het moet. Change is geen IT-feestje, het gaat om de executie van de strategie.”

Waarom veranderen?

Mischa benadrukt de noodzaak om te veranderen: “Als je niet verandert, word je veranderd. Niet veranderen is geen optie. We moeten sneller veranderen, silo’s moeten uit de weg en de kwaliteit moet hoog zijn. Er mogen geen fouten naar productie. Business en IT moeten naadloos samenwerken.” De concurrentie ligt op de loer op twee markten tegelijk.

“Enerzijds zien we nieuwe competitors opkomen en er is een consolidatie gaande in de business. Kosten staan onder druk. Daarbij vragen klanten juist steeds meer maatwerk. Producten worden complexer en de combinaties maken het moeilijker. Er is een groot verschil in markten per land en marktaandeel en kanalen. Een Duitse verzekeraar heeft iets anders nodig dan een Nederlands pensioenfonds. Daardoor moet je wendbaarder zijn, sneller kunnen leveren op een maatwerk klantvraag. Tegelijkertijd heb je een robuust platform nodig dat schaalbaar is om het aan de achterkant wel operationeel werkend te houden. Met daar bovenop nog allerhande compliance zaken.”

De tweede markt waar de concurrentiestrijd plaatsvindt is de arbeidsmarkt. Als je niet Agile werkt, willen mensen niet meer bij je werken. Voor een deel zit dat in de branding. “Voor sommige dingen is waterval gewoon nog steeds de beste aanpak, maar dat moet je niet meer zo noemen.”, zegt Mischa. “Maar,” vervolgt hij, ”Agile gaat over hoe de nieuwe wereld werkt. Hoe gaaf is het om hier bij te horen?”

SAFe als referentie framework

Bij Aegon Asset Management wordt gebruik gemaakt van het Agile framework SAFe. Maar dit betekent niet dat dit volgens de letter van de theorie wordt geïmplementeerd. Mischa licht toe: “SAFe is een framework waar je de juiste elementen uit moet halen. Het is onze zelfde taal over de locaties heen.” De organisatie hanteert de 10 essentials van SAFe, maar kijkt verder naar wat nodig is. “SAFe als geheel is een referentie framework waar we uit putten om onze organisatie beter te maken. Dit is bij wijze van spreken vrijheid blijheid, maar daar waar we afspraken implementeren, gelden deze als wet.”

“Wij leerden Agile niet op school”

Met een achtergrond in economie en belastingen is Agile transformatie niet een onderwerp waarvoor Mischa gestudeerd heeft. “Een paar jaar geleden kon ik Agile alleen nog spellen, nu kijkt iedereen naar mij.”, grapt Mischa. Net als alle andere senior-managers binnen Aegon Asset Management heeft hij Agile niet op school geleerd. Hij lacht: “Dat bestond toen nog niet op school!”

Het veranderen van een organisatie gaat over het veranderen van mensen. Zeker een Agile transformatie, want die vraagt om een andere mindset. Kaders vallen weg. Er wordt gewerkt in teams die zelfsturend zijn. Dat betekent dat er geen manager meer is om naar te kijken. Mischa heeft in zijn organisatie people coaches aangesteld. Hij legt uit: “Dit zijn niet de oude managers met een nieuwe titel. Voorheen waren managers de beste mensen van de werkvloer. De nieuwe people coaches zijn grotendeels andere mensen. Het zijn professionals die pure focus hebben op mensen. Vanuit een passie voor mensen. Het woord ‘manager’ vind je niet meer in onze functietitels. De people coaches zijn losgekoppeld van de inhoud en haalt hen uit de tweestrijd tussen vakmanschap en leiderschap. De inhoud zit in de teams en bij de product owner en stakeholders. Door de people coaches zo te positioneren komen zij ook niet in de verleiding om op de inhoud te gaan zitten.” Hierdoor wordt de dialoog met HR anders volgens Mischa: “De HR-functie zal zich veel meer coachend moeten opstellen. Daar ligt een kans voor HR om echt waarde te gaan toevoegen. Dit vereist wel dat zij snappen wat Agile is en wat voor gevolgen het heeft.”

Agile is geen methodiek, maar een mindset

Want Agile werken gaat volgens Mischa niet over processen en rituelen, maar over een manier van denken. Ook gaat het volgens hem niet over titels: “Zoals ik al zei gebruiken we SAFe als referentie, maar dat betekent niet dat je nu binnen onze organisatie allemaal mensen ziet rondlopen met titels als ‘Scrum master’, ‘Release Train Engineer’ of ‘Agile coach’. Het woord ‘agile’ vind je überhaupt niet terug in ons functiehuis. Wel zijn alle rollen in de nieuwe organisatie geformaliseerd. Dit biedt houvast en dat is nodig. Zeker in Nederland, waar wij werken met functiehuizen. Dat is in andere landen anders.” Die houvast bestaat niet uit takenlijstjes en is niet gekoppeld aan Agile of SAFe. “Vandaag is het Agile, morgen is het weer wat anders. Het gaat om de mindset, om samenwerken.”

De implementatie van dit nieuwe model was geen ‘big bang’. Mischa vertelt: “We zijn begonnen met een PI Planning als experiment. Dit was een goede oefening waarvan we veel hebben geleerd. Daarna zijn we verder gaan experimenteren. Langzaamaan mensen betrekken en kijken wat werkt. Pilots doen en evalueren. En zo als een olievlek uitbreiden, net zo lang tot alle onderdelen geraakt zijn. Dan hoef je niet meer te implementeren. De houvast zit dan veel meer in de manier waarop er samengewerkt wordt dan in het functiehuis. Je kijkt naar de wekelijke rol en toegevoegde waarde van iemand. Niet naar het label.”

Een Agile transformatie is nooit ‘af’

Zoals ik in de inleiding al vertelde, gelooft Mischa er niet in dat een Agile transformatie ooit ‘af’ is. Ik vroeg Mischa naar zijn ambities en doelen. Hij antwoordde: “Het zou mooi zijn als andere businessdomeinen nu met vraag of drive gaan komen om de omslag te gaan maken. Risk of Finance bijvoorbeeld. De IT Director heeft zijn teams al omgevormd.”

Mischa kan ook nu al terugkijken op een mooie reis. De consultant die Mischa en zijn team begeleidde bij de transitie in Edinburgh verwoordde het als volgt: “What we have done is the most progressive I’ve seen in the last years.”

Henry en ik hebben gefascineerd geluisterd naar het verhaal van Mischa. Mooi om een praktijkverhaal te horen uit de mond van een bevlogen professional.

In een volgende blog gaan we dieper in op de menskant en de rol van HR in Agile transformaties.

De rol van HR in Agile transformaties

“Als mensen willen dat een verandering slaagt, moeten zij om te beginnen zelf inzien dat zij ook zelf iets te veranderen hebben.” Een kenmerkende uitspraak van Mischa Muntinga, European Head of Change Management bij Aegon Asset Management. Ik sprak hem enkele weken geleden op een zonnige vrijdagochtend in Wassenaar.

Over de rol van SAFe als framework en Agile als mindset publiceerden wij al een blog <LINK>. In dit vervolg zoomen we in op de menskant en de rol van HR in de nieuwe organisatie.

Mischa schrapte het woord ‘manager’ uit de functietitels en introduceerde ‘people coaches’ met een pure focus op mensen. Mischa legde uit wat zijn beoogde gevolg was: “Hiermee verschuift de focus van inhoud naar de tevredenheid, bevlogenheid en ontwikkeling van de medewerker.” Dit verhoogt de kwaliteit van de gesprekken tussen de people coach en de medewerker. Door de HR-focus los te koppelen van de lijnverantwoordelijkheid (die binnen het zelfsturende team opgepakt wordt), komen de people coaches ook niet in de verleiding zich met de inhoud te bemoeien. Dit maakt de focus heel zuiver.

Het is heel simpel, stelt hij: “Het gaat om een open dialoog waarin ze weten wat ze van elkaar verwachten en wat de drijfveren, doelen en uitdagingen van de medewerker zijn. Meer niet.”

Het was niet meteen duidelijk wat de span of control van een people coach moest zijn. “Tussen de 20 en 25.”, concludeerde Mischa uiteindelijk. “Met dit aantal kan er echt tijd genomen geworden voor het welzijn van de medewerkers, zodat hun talent maximaal aangesproken kan worden en zij zich maximaal kunnen ontwikkelen.”

Mischa experimenteert met het afschaffen van de jaarlijkse beoordelingen: “Jaarlijks is veel te traag. Het moet een ongoing dialoog zijn. Losgekoppeld van beloning. Natuurlijk zijn er wettelijke regels, een cao en dergelijke, daar blijven we binnen. Maar het gaat om het aan elkaar koppelen van doelen. De doelen van mensen met die van de organisatie.”

Leidinggeven is een individuele aanpak

Dit wordt ook besproken door hoogleraar leiderschap en organisatieverandering Janka Stoker in de Ben Tiggelaar podcast van BNR. “Leidinggeven is een individuele aanpak. Ga het gesprek aan.”, zegt Stoker. “Lever maatwerk, verdiep je in de mens. Laat je niet verleiden om generaliserende aanpakken voor generaties, geslacht of type medewerkers toe te passen. Mensen zijn uniek en je komt er alleen maar achter wat hen drijft als je de individuele dialoog aangaat. Vergeet alle typologieën zoals MBTI, Belbin, situationeel leidinggeven en alle kleurenmodellen. Mensen passen niet in hokjes. Geen enkele van die typologieën is onderbouwd met empirisch onderzoek. Ga het gesprek aan. Vraag welke leiding of hulp iemand nodig heeft. ”

Ook hebben zij het in de podcast over ruimte, vrijheid en autonomie. Door verantwoordelijkheid te geven komt er creativiteit los. In een interview met mijn collega Puck Otten spraken wij over het activeren van medewerkers door hen ruimte te geven en daarmee erkenning (job recognition) te geven voor hun vakmanschap, een van de vijf aanbevelingen uit het onderzoek van Puck.

Naar aanleiding van een gesprek met Bob Muntjewerff schreef ik een blog over hoe het gebruik maken van de creativiteit van mensen in Agile teams essentieel is. Juist bij de teamleden zit de kennis die nodig is om de benodigde veranderingen te realiseren en zeker in multidisciplinaire Agile teams wil je die kennis gebruiken.

Met dedicated people coaches en zelfsturende, tot op zekere hoogte autonome teams verandert de rol van de HR-afdeling. Mischa licht dit als volgt toe: “Er zit veel meer HR-kennis bij de nieuwe people coaches dan bij de eerdere, taak- of procesgerichte lijnmanagers. Bovendien wordt er gewerkt zonder vaste rollen en met nieuwe functies.”

De HR-afdeling kan strategisch gaan partneren over hoe het werk van de toekomst eruit ziet en wat de rol van de organisatie als werkgever hierin is. Dit kan de organisatie een leidende rol geven wat positief is voor het employer brand. “Hoe gaaf is het om bij een bedrijf te werken dat voorop loopt? Daar willen mensen bij horen!”, zegt Mischa.

Maar natuurlijk geldt dat niet voor iedereen. Dat er medewerkers zijn die niet meer in of bij de organisatie passen hoort er ook bij. Dan is het zaak goed afscheid te nemen. Mischa: “Niet iedereen kan of wil mee in de verandering. Je moet er voor zorgen dat je de mooie tijd die je samen hebt gehad goed kunt afsluiten en dat je terug kunt kijken op een periode waarin je elkaar hebt kunnen ontwikkelen. Dan kun je blij zijn, elkaar de hand schudden en ieder een andere kant op gaan.”

Deze open, eerlijke en oprechte houding heeft hij ook naar zichzelf. Mischa: “Ik heb laatst een robbertje gevochten met iemand die een medewerker uit een team naar een ander team wilde overhevelen. Maar dat kan niet. We werken met vaste teams. Er mag geen schaap over de dam. Wij hebben afspraken en principes. Daar moeten we ons aan houden. Daar sta ik voor en daar vecht ik voor.” Hij stelt zaken ter discussie, ook de positie van mensen. “Als het niet meer werkt, dan werkt het niet meer. Je bent bij elkaar zolang dat goed is voor elkaar en daarna scheiden de wegen.”

Verandering begint bij het hoger management

Mischa vertelt dat hij niet gelooft in cultuurveranderprogramma’s. Een mening die ik volledig deel. Verandering bestaat niet in Powerpoint en Excel en is niet iets wat anderen moeten doen. “Verandering is geen project met een projectmanager die aan de board rapporteert.”, zegt Mischa.

Janka Stoker zegt hierover: “Er wordt altijd gewezen naar de middenlaag, dat die het moet doen. Of die middenlaag nu bestaat uit ‘traditionele’ managers, people coaches of projectmanagers. Zij zitten in de squeeze tussen het hoger management en de werkvloer. Het hoger management moet beginnen. De manager moet ook omhoog managen.” Het advies van Stoker: “Organiseer je. Zoek andere middenmanagers op. Manifesteer je samen en word daarmee een gesprekspartner. Maak het probleem groter dan jouw eigen postzegel.”

Ook gaat verandering niet over stoplichten, volgens Mischa: “Stoplichten moet je afschaffen, de focus gaat altijd op rood. Dat is hoe we zijn geprogrammeerd. Of je krijgt ‘watermeloenprojecten’: groen van buiten, rood van binnen. Metrics gaan niet over het delen van informatie met het management maar over het vergaren van informatie over je verandering.”

Voorbeeldgedrag

Bij een transformatie is voorbeeldgedrag essentieel. Je leert je kind ook niet fietsen door op je aller hardst voor de neus van je zoontje langs te fietsen. Een leider die niet het juiste gedrag vertoont of het onjuiste gedrag tolereert geeft anderen de legitimiteit dit ook te doen. “De board is leidend in de verandering. Dat vraagt moed van de changemanager, want die zal de board moeten gaan veranderen en ze moeten confronteren met hun eigen rol. Als mensen willen dat een verandering slaagt, moeten zij om te beginnen zelf inzien dat zij ook zelf iets te veranderen hebben.”

Joël Aerts (schrijver, adviseur en leiderschapsexpert) vertelt Ben Tiggelaar in een andere BNR-podcast: “Een goede leider is een goede leerling. De meeste mensen worden leidinggevende als tweede professie. Ze komen vanuit de inhoud, groeien door en pakken leidinggevende taken erbij. Maar leidinggeven moet je leren. Het is een vak.”

Ben Tiggelaar vult aan: “Van cabaretiers wordt geaccepteerd dat ze try-outs te doen. Waarom kunnen managers dat niet?” “Precies,” zegt Joël, “experimenteer met nieuw gedrag en nieuwe stijlen. Professionele sporters trainen ook zes dagen per week.”

Het doet me denken aan de titel van een van de boeken van auteur, coach en consultant (en schrijver van het voorwoord van mijn tweede boek) Frank Schaper: ‘Hoe je een geboren leider wordt’. Een goeie leider weet dat er niet één waarheid is en stelt alles inclusief zichzelf ter discussie. Ontwikkel je jezelf als leider, ben je beter in staat je team zich te laten ontwikkelen en wordt de organisatie beter. “Zelfs,” betoogt Aerts, “beïnvloed je de gezinnen van alle medewerkers, want een blije medewerker is een blij mens.”

Harde en zachte factoren

Een Agile of digitale transformatie is het samenspel van harde en zachte veranderingen. De ‘harde’ kant gaat over processen en rituelen enerzijds en middelen en structuren anderzijds. Cultuur en leiderschap vormen samen met motivatie en betrokkenheid de ‘zachte’ kant. Beide kanten hebben aandacht nodig en grijpen op elkaar in. Het hoger management vervult een belangrijke functie om de verandering te leiden. En er ligt een belangrijke rol voor leidinggevenden, voor de teams en voor de HR-functie. Wanneer zij hun rol goed pakken kunnen er mooie stappen gezet worden in de transformatie.

Groeten,

Frank

Waren wij maar geen rare dieren. Was het maar zo dat wij gewoon de juiste besluiten zouden nemen. Dat we samen zouden werken. Dat we een zelfhulpboek zouden lezen en dan ook werkelijk geholpen waren. En dingen anders zouden gaan doen.
Alle kennis over geluk, succes en gezondheid ligt op straat. Of is tenminste bereikbaar via dat ding in je hand. Waren wij geen rare dieren, zouden we dus gelukkig, succesvol en gezond zijn. Maar dat is niet zo.

Net als over teams, samenwerken, ondernemen en creativiteit. Wat zouden ondernemingen toch floreren als mensen geen rare dieren zouden zijn.

Creativity Club

Vanmorgen dronk ik koffie met Bob Muntjewerff, co-founder van de Creativity Club en eigenaar van Buro de klant. We raakten aan de praat tijdens een workshop die ik vorige week gaf. We spraken over organisaties, over gedrag, over creativiteit en over agile.

Over de rol van drijfveren, motivatie en werkgeluk bij organisatieverandering. Over het stimuleren van creativiteit om het maximale uit mensen te halen.

Bob richt zich met zijn programma’s op het activeren, ontwikkelen en cultiveren van creatieve intelligentie en collectieve innovatiekracht. Mensen zijn rare dieren met een aantal unieke eigenschappen. Wij hebben een bewustzijn, een vrije wil (al wordt daar ook over gediscussieerd), een creatief voorstellingsvermogen en een geweten. Met die eigenschappen kunnen we hele mooie dingen bereiken.

Twee vragen

Organisaties hebben heden ten dage twee grote vragen. Ten eerste: is mijn businessmodel nog wel het juiste businessmodel? Breng ik mijn producten nog wel op de juiste manier naar de markt? Of zelfs: zijn mijn producten nog wel de juiste producten voor de huidige markt?

De tweede vraag is of zij de snelheid van veranderen aan kunnen. Die snelheid van veranderen wordt allang niet meer bepaald door de mogelijkheden van ICT of de kennis van processen en methodieken. De snelheid wordt bepaald door de mensen en hun veranderbereidheid.

Helaas besteden we heel veel tijd aan oplossingen voor problemen die helemaal niet relevant zijn. Of zelfs voor problemen die helemaal niet bestaan. Als je wil gaan veranderen, moet je wel de goeie kant op veranderen. Maar wat is dan ‘de goeie kant’ en denkt iedereen daar dan hetzelfde over? Wat is de waarheid en bestaat die eigenlijk wel? En durven mensen wel zichzelf te zijn en hun talent in te zetten? Hoe krijg je mensen in beweging en houd je ze binnen?

De oplossingen die nodig zijn voor de antwoorden op de twee vragen versterken elkaar. En zijn zelfs randvoorwaardelijk voor elkaar. Businessmodellen en ook producten kennen een steeds kortere levensduur. De markt is transparant waardoor klanten producten en aanbieders makkelijk kunnen vergelijken. Of er moet op prijs geconcurreerd worden, of op service. Klanten zijn bereid meer te betalen als zij meer service krijgen. Of een betere ‘experience’. De customer journey moet centraal staan.

Klanten ervaren pas meer service, meer betrouwbaarheid en meer binding wanneer zij contact hebben met mensen die zij vertrouwen. Bedrijven bestaan niet. Je kunt geen contact hebben met een bedrijf, je hebt altijd contact met een medewerker van dat bedrijf.

Die medewerker doet zijn werk pas goed als zij of hij zich goed voelt, het werk als ‘meaningful‘ bestempelt, zich betrokken voelt bij het bedrijf en bij datgene wat het bedrijf doet en waar het voor staat. Daarom is het belangrijk aandacht te besteden aan werkgeluk (of betrokkenheid, werkplezier of motivatie). Als organisatie wil je talent aantrekken en behouden én zij zullen zich moeten blijven ontwikkelen.

Rol van creativiteit

Terug naar mijn gesprek met Bob. Want wat is nou de rol van creativiteit in dit alles? En waar ligt de link naar organisatieverandering en naar Agile werkwijzen?

Een kenmerk van Agile teams is dat zij zelfsturend en multidisciplinair zijn. Er zijn minder vastomlijnde structuren en functieprofielen. Teamleden pakken werk op dat bij hen past.

Een kenmerk van verandering is dat het gaat over vernieuwing. Passende oplossingen maken voor het probleem dat voor ligt. Niet de oplossingen van gisteren, maar innovatieve ideeën die de markt verrassen.

Mensen willen hun creativiteit in kunnen zetten. Willen niet meer lang hetzelfde doen. En willen niet in vaste structuren orders uitvoeren.

Wendbaar in organisaties

Vier jaar (en een maand) geleden schreef ik: “Om als organisatie succesvol te zijn en te blijven is wendbaarheid in je cultuur, structuur en je processen vereist. Door je mensen de juiste vrijheid en verantwoordelijkheid te geven en te focussen op hun kracht zullen structuren en processen ondergeschikt worden en als vanzelf vormen en evolueren. Dit leidt tot veel meer dan medewerkertevredenheid. Dit leidt tot innovatie, klanttevredenheid en succes voor de organisatie als geheel en de individuen daarbinnen. Hierdoor kunnen mensen weer trots zijn op zichzelf en hun organisatie.”

Dat is nogal wat. Een cultuur van samenwerken en vertrouwen is vereist, het doel moet helder en aansprekend zijn, drijfveren en motivatie moeten worden aangeboord, vervolgens moet de creativiteit van de medewerkers aangewakkerd worden om al het bovenstaande te realiseren. Want ICT, processen en middelen komen niet in beweging vanuit zichzelf.

Ondertussen bouwen wij samen verder aan Agile organisaties. Door verbinding te maken. Verbinding tussen jou en ons, tussen management en teams, tussen de harde kennis en kunde en de zachte kant van gedrag en cultuur. Daarbij maken wij graag verbinding met partners die complementair aan ons zijn. Ons team staat voor je klaar. Ik ga met Bob onderzoeken hoe zijn programma’s voor creativiteit en mijn formats en ideeën voor leiderschap en gedrag een booster kunnen vormen voor wendbaarheid in organisaties.

Let op: je hoort nog van ons!

Groeten,

Frank

Op vrijdag 5 juli was de Agile Floor op het hoofdkantoor van PostNL in Den Haag het toneel van onze Agile Ronde tafel. Twintig enthousiaste agilisten van uiteenlopende organisaties uit ons netwerk werden geïnspireerd, legden nieuwe contacten en deelden kennis. De groep bestond uit CIO’s, portfoliomanagers en transformatieleads. Samen met ons team Agile consultants beleefden wij een mooie ochtend.

Even voorstellen

Na de koffie en het ontbijt heetten Marcel Poel (Strategisch Portfoliomanagement PostNL) en Yara Beerling (Directeur WIN) ons welkom bij PostNL. Henry Suiker (Agile Consultant bij WIN) vervolgde en presenteerde het Agile team van WIN.

De keynote en inhoudelijke aftrap van de ochtend werd verzorgd door Paul Takken, Agile transformatie coach en als Associate Partner verbonden aan WIN.

Lees verder bij WIN.

Organisatieverandering is moeilijk. Projecten lopen uit, kosten te veel, leveren niet het juiste op, raken achterhaald en ondertussen verandert de vorm waarin er veranderd moet worden continu. Alles verandert, zelfs de verandering zelf. En in een steeds hoger tempo. Het is voor organisaties uitermate moeilijk om grip te houden op de verandering en in het juiste tempo de juiste verandering te realiseren.

Op 5 juni hadden wij in onze villa in Doorn de kennissessie ‘Blik op integrale projectbeheersing’, met gastspreker Atef Saad van Compasco Consultancy. Samen met onze eigen Consultant Projectbeheersing Richard Wezelenburg gingen we met elkaar in discussie en in gesprek aan de hand van stellingen, modellen en theorie. Een mooie, interactieve avond.

Drie maanden geleden had ik nog nooit van ‘Integrale Projectbeheersing’ (IPB) en ‘Integraal Projectmanagement’ (IPM) gehoord. Na mijn eerste drie weken bij WIN schreef ik een blog over hoe het team binnen IPM werkt en hoe belangrijk het is dat dit team een high performance team is.

Nu over Integrale Projectbeheersing. Inmiddels wordt mij steeds meer duidelijk wat IPB inhoudt, maar wordt mij vooral duidelijk hoe het overlapt met andere modellen en methodieken. En hoe IPB eigenlijk het PMO is zoals ik dat negen jaar geleden in een propositie vatte.

Die propositie was vooral gestoeld op de theorie van P3O, destijds spiksplinternieuw. Ik was (en ben dus) een van de eerste P3O Practitioners in Nederland. Niet lang daarna zag ik mezelf op een podium staan te vertellen over hoe het PMO het centrale punt is waar alle informatie en behoeften van de projecten samenkomen. Het PMO aggregeert die informatie zodat meer grip ontstaat op resourcebeslag, prioriteiten en risico’s. Daarmee creëert het PMO inzicht en overzicht en geeft het richting. Natuurlijk heeft het PMO ook een ondersteunende functie door allerhande uitvoerende taken over te nemen. Niet als hulpje van de projectmanager, maar als professional op het gebied van project finance, planning en document management.

Over de ondersteunende functie van een PMO heb ik heel wat discussies gevoerd. Over een van die discussies schreef ik een blog in 2012. “PMO-ers worden door velen onderschat, ondergewaardeerd, ingezet voor rotklusjes. Zo lang je je als PMO-er laat ‘misbruiken’, zal je misbruikt worden. Pas wanneer je opstaat, je toegevoegde waarde laat zien, je omgeving positief verrast, zal je verder komen. Dan wordt PMO echt een vak.”, zo sloot ik af.

Mijn voorliefde voor eigen verantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap kwam daar ook even om de hoek.

Nu, jaren later, bestaat het stigma van de PMO-er die super handig is als er koffie gehaald moet worden, nog steeds. PMO staat dan vaak voor projectmanagementondersteuner (ja, is één woord in het Nederlands). Het office waar ik een klein decennium geleden over oreerde op diverse podia in het land heb ik nog steeds niet in levende lijven mogen aanschouwen.

Tijdens onze kennissessie over projectbeheersing met Atef Saad leerde ik waar Integrale Projectbeheersing voor staat. Het is een hulpmiddel om de realisatie van projecten beter, meer beheerst, meer gecontroleerd te laten verlopen. IPB adviseert, informeert en faciliteert het projectteam. Het levert scenario’s, impact en risico’s op een neutrale manier zodat besluiten kunnen worden genomen. Het voert beheer over de verschillende processen en maakt het onzichtbare zichtbaar. Het toetst de processen en de rechtmatigheid. De kernwaarden zijn: voorspelbaarheid, transparantie en keuzemogelijkheid. IPB is het zenuwstelsel binnen de projectorganisatie en vormt de verbinding van de verschillen. Het IPB-team spreekt met 1 stem, is onbetwist, alert en weet te prioriteren vanuit de juiste focus.

Ik zat dit aan te horen dacht: maar dit is toch gewoon PMO? Maar dan een PMO op projectniveau met een hoog volwassenheidsniveau. Dit hoge volwassenheidsniveau komt door het woord “Integraal”. Binnen IPB zijn alle projectprocessen aan elkaar verbonden (zoals risicomanagement aan financiën en planning) en wordt in de besluitvorming ook de integraliteit vanuit de inhoud bewaakt (de borging dat vanuit alle inhoudelijke invalshoeken input/impact wordt geleverd). Daarnaast zorgt de aandacht voor IPB binnen het IPM model voor een stevige positie aan de projecttafel. Richard gaf ons in groepjes de opdracht om de drie kritieke succesfactoren van IPB op te schrijven. Wij kwamen op de drie O’s: Onbetwistbaar, Overzicht en het Onzichtbare zichtbaar maken. “IPB = PMO as it should be” schreef ik eronder.

Met WIN maken wij blijvend het verschil in verander- en projectorganisaties door met focus de slimste en meest persoonlijke oplossing te bieden. Organisaties helpen veranderen en helpen groeien. Dat is waar WIN al ruim 12 jaar sterk in is. Of het nou gaat om PMO, Portfolio, Projectbeheersing of Agile PMO, wij begeleiden organisaties naar verdere professionalisering. Daar ligt onze expertise, onze kracht én passie. De manier waarop we dit doen hangt weer net van het type organisatie, project of verandering af. Hierin nemen we ervaringen vanuit de volle breedte van ons werkgebied mee. Zo zijn de drie O’s zoals hierboven beschreven vanuit IPB benaderd, maar zijn dus net zo goed op PMO te plakken. En ook binnen Agile omgevingen moeten er besluiten genomen worden. En voor die besluiten is ook stuurinformatie nodig. De labeltjes zijn wat anders, maar de werkzaamheden blijven bestaan. Juist door het verbinden van de verschillende partijen, vanuit een neutrale, objectieve positie en met een dienende, ondersteunende houding kan verandering op de juiste manier vorm krijgen. En of het nou drie O’s zijn of er een ander rijtje wordt gemaakt, wij zorgen voor grip.

Na mijn eerste week bij WIN schreef ik een enthousiaste blog over wat ik bij WIN ging doen. Ik schreef: “Ik mag weer doen wat ik leuk vind, in een context die ik leuk vind. Ik ben weer blij. Heel blij.” Nu, drie maanden verder, ben ik nog blijer.

Groeten,

Frank

In de besturing van verandering zijn verschillende modellen te hanteren. Ik kende er drie: projectmatig, Agile en vanuit de lijn. In de praktijk vind je meestal een mengvorm hiervan: de hybride vorm. Het is ook helemaal geen goed idee om je organisatiestructuur en processen helemaal in te richten zoals het in een boekje staat. Verandering wordt steeds meer de constante. In veel gevallen is er sprake van continue verandering en is de veranderorganisatie een blijvende entiteit.
Bij WIN helpen wij organisaties verandering te organiseren en helpen we organisaties groeien. Naast projectmatige verandering door middel van de inzet van PMO en Agile methodieken zijn wij ook expert in Projectbeheersing. Een vakgebied dat mij nog relatief onbekend was, maar waar een ontzettend interessante wereld achter schuil gaat.

Deze post schreef ik voor WIN. Lees verder op wijzijnwin.nl.

Verder lezen: