Uitgegeven tijdens en rondom het BPUG Seminar 2012, namens Ordina. Het artikel is hier als pdf te downloaden.
Inleiding
Meer tijd waarin daadwerkelijk gespeeld wordt. Meer tijd om het spel te spelen. Minder tijd kwijt zijn aan voorbereiding, training, rust en nazorg.
Daar draait het om tijdens het BPUG-seminar 2012: ‘Zuivere speeltijd’. Ordina is er van overtuigd dat de juiste inzet van PMO een grote bijdrage kan leveren aan het verhogen van die zuivere speeltijd. In dit artikel gaan wij in op de achtergrond en context van PMO, de belofte van PMO en doen wij aanbevelingen voor het implementeren of professionaliseren van een PMO.
De PMO Context
De afgelopen jaren zijn projectmatig werken, kostenbewustzijn en compliance een steeds belangrijker positie gaan innemen in de dagelijkse bedrijfsvoering van organisaties. Er wordt steeds beter gekeken of dat wat gedaan wordt, ook wel het juiste is. Of het bijdraagt aan de strategische doelstellingen van de organisatie, en of het wordt uitgevoerd conform de geldende compliancy-richtlijnen (zowel de interne als de wettelijke). Daarvoor moet inzichtelijk zijn hoe projecten er voor staan ten aanzien van zaken als budget, planning en kwaliteit. Ondertussen moeten projecten effectief en efficiënt uitgevoerd worden. Onderlinge afstemming tussen de verschillende activiteiten is daarbij ook essentieel. Baten die dubbel geteld worden in verschillende business cases of elkaar zelfs tegenspreken worden lang niet altijd gezien.
Het is zaak de juiste keuzes te maken. Deze keuzes zijn projectoverstijgend waardoor projectmanagers niet het inzicht en het vermogen hebben deze keuzes zelfstandig te maken.
Onderzoek (1) wijst uit dat 20 tot 25% van de IT-projecten voortijdig worden beëindigd of een product opleveren dat nooit wordt gebruikt. Daarnaast geldt voor 40 tot 50% van de projecten dat deze:
- te laat worden opgeleverd,
- meer kosten dan begroot,
- iets anders opleveren dan was bedoeld.
Ondanks de invoering van best practice methoden (zoals PRINCE2) en tools blijft dit steeds weer gebeuren.
Projecten zijn per definitie tijdelijk. Projectmanagers drukken een groot persoonlijk stempel op projecten en de werkwijze. Ook komt het voor dat zij gedurende de looptijd van projecten worden vervangen. Daarmee is er geen collectief geheugen en wordt onvoldoende geleerd van eerdere ervaringen op projectgebied.
Een goed werkend Project Management Office (PMO) fungeert als kenniscentrum en biedt de transparantie om de juiste gefundeerde keuzes te maken over de drie waardeassen tijd, geld en kwaliteit. Door het inrichten van een goed werkend PMO krijgen organisaties de mogelijkheid om weer ‘in control’ te zijn van de projectorganisatie. Uit onderzoek (2) is gebleken dat organisaties met een volwassen PMO significant beter presteren dan organisaties die dat niet hebben.
De PMO Belofte
De definitie van PMO volgens P3O (3) (vrij vertaald): Een PMO-organisatie levert stuurinformatie en ondersteuning voor alle verandering binnen een organisatie. Hiervoor worden een of meerdere zogenoemde ‘offices’ ingericht die een mix van functies en services bieden, binnen de geldende governance-afspraken (beslissingsbevoegdheden) en in samenhang met andere organisatie-onderdelen.
Ondersteuning
Een PMO kan een organisatie en haar Projectmanagers ondersteunen door een aantal projectbesturingsprocessen over te nemen. Denk bijvoorbeeld aan processen als risico-, issue- en wijzigingsamanagement, projectrapportage, projectplanning, resourceplanning, inkoop en informatiemanagement. Hierbij kan gebruikt gemaakt worden van de best practices die binnen het PMO geborgd zijn. Dit leidt niet alleen tot efficiencyvoordelen, maar ook tot een verhoging van de kwaliteit van de stuurinformatie. De Projectmanager wordt daarmee meer in zijn kracht gezet als manager van de omgeving en de uitzonderingen.
Inzicht
Doordat het PMO op eenduidige wijze het Projectmanagementproces ondersteunt is het PMO in staat uniform inzicht te verschaffen over projecten heen. Hiermee vormt de PMO-organisatie de link tussen de lijnorganisatie (‘run the business’) en de veranderorganisatie (‘change the business’), zodat de lijn (de ‘beheerders’) grip kan houden op de projecten (de ‘bouwers’). Bovendien kan er meer pro-actief gestuurd worden in plaats van achteraf.
Richting
Naast het ondersteunen van projecten wordt er vanwege de standaardisering inzicht gecreëerd over de projecten heen, waardoor hier analyses over kunnen worden gemaakt en verbanden tussen projecten kunnen worden gelegd. Risico’s en afhankelijkheden tussen projecten worden duidelijk gemaakt. Daarmee geeft het PMO richting aan de organisatie en kan de organisatie gaan sturen op en over het gehele projectportfolio.
Portfoliomanagement is de verzameling van samenhangende processen en besluiten die gezamenlijk zorgen voor de optimale balans tussen verandering van de organisatie en ‘business as usual’. Portfoliomanagement geeft het antwoord op: “Doen we de juiste projecten?” daar waar Project Management Office antwoord geeft op: “Doen we de projecten juist?”. PMO ondersteunt het portfoliomanagement door inzicht te verschaffen in de lopende projecten, waardoor accurate stuurinformatie beschikbaar is voor het management.
De PMO Implementatie
De uitrol van een PMO is een organisatieverandering en moet ook als zodanig aangepakt worden. Afhankelijk van de volwassenheid van een organisatie, het draagvlak en de cultuur kan een implementatie of professionalisering uitgevoerd worden als programma of als serie kleine business veranderingen. In beide gevallen wordt er in kleine iteraties (projecten van zo’n 3 maanden) gewerkt aan het realiseren van diensten of services die het PMO kan bieden. Vanuit deze services wordt de organisatie gevoed met informatie en ondersteuning waardoor zij beter in staat is de juiste beslissingen te nemen. Tegelijkertijd ontstaat er meer ruimte om de juiste aandacht te besteden aan het nemen van deze beslissingen en het managen van de omgeving. Dit heeft een versterkend effect, waardoor de toegevoegde waarde van het PMO al kort na de start van het traject gemerkt zal worden. Dit versterkt op zijn beurt de acceptatie van het PMO, waardoor volgende iteraties sneller kunnen verlopen. Het is essentieel dat de opdrachtgever als ambassadeur binnen de organisatie een gemandateerde en geaccepteerde ‘sponsor’-rol vervult. Hij of zij zal continu het ‘waarom’ van de verandering communiceren op een bij de doelgroep passende manier, daarbij gebruik makend van de output van het PMO.
Voordat met de implementatie gestart kan worden moet eerst duidelijk zijn wat er geïmplementeerd moet worden. Als eerste stap wordt daarom een scan uitgevoerd. Het gaat hierbij om een onderzoek waarmee de project- en eventuele PMO-organisatie in kaart wordt gebracht. Op basis hiervan wordt een blauwdruk opgesteld van de toekomstige organisatie en processen waarmee het PMO een bijdrage kan leveren aan het optimaliseren van deze organisatie. Op basis van de informatie uit de scan en de blauwdruk kan de eerste fase worden geïmplementeerd.
Iedere organisatie is anders. De cultuur, de volwassenheid, de vrijheid, het ondernemerschap, de geldende regels en richtlijnen, allemaal hebben zij invloed op de vorm en functie van het toekomstige PMO. Het is essentieel dat deze factoren meegenomen worden in de blauwdruk. Wanneer vrijheid en ondernemerschap bovenaan staan in een onvolwassen organisatie wordt een fors PMO met strakke processen en procedures en hard afgedwongen templates geen succes. De inrichting van de PMO-organisatie en –procedures moeten dus afgestemd worden. Daarbij kan goed gebruik gemaakt worden van best practices, maar alleen die delen die aansluiten op de organisatie.
Het groeipad van een PMO-organisatie verloopt gefaseerd (zie onderstaand figuur). Iedere fase bevat een verbeterprogramma dat past bij de doelstellingen en mogelijkheden die de organisatie op dat moment heeft. Iedere fase wordt vooraf gegaan door een herijking van de blauwdruk. Hierin wordt op basis van de vorige fase bepaald of de blauwdruk nog voldoet en welke veranderingen of services in de volgende fase worden geïmplementeerd.
De PMO Carrière
Veel organisaties worstelen met de bemensing van hun PMO. Is PMO juist een plek om jong talent op te leiden voor een rol buiten het PMO? Is een PMO-er een junior projectmanager? Hoe behoud je een PMO-er voor je organisatie? Hoe blijft hij of zij tevreden?
Het is belangrijk de bemensing van PMO de juiste aandacht te geven. Het PMO kan medewerkers vanwege haar diversiteit en centrale positie veel bieden. Zowel om binnen het PMO te groeien, als om als opstap te dienen voor andere functies binnen de organisatie.
Binnen een PMO zijn diverse rollen te onderscheiden. Naast een taakverdeling op basis van de PMO services (de diensten die PMO levert), wordt er gekeken naar het kennis- en functieniveau van de medewerkers. Voor de rol van Project Management Officer hanteert Ordina een groeimodel, opgebouwd vanuit drie niveaus van PMO-rollen en een doorgroei naar drie gespecialiseerde rollen.
Dit model wordt uitgebeeld in onderstaand figuur.
Vanuit een uitvoerende PMO-rol kan doorontwikkeld worden naar een specialisatie op een bepaalde service, richting consultancy ten aanzien van de toepasbaarheid van services, of naar een sturende rol. Ordina begeleidt haar klanten in de ontwikkeling van haar medewerkers door middel van een opleidingsprogramma. Dit is gericht op zowel technische vaardigheden als persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast wordt op individuele basis door middel van coaching en begeleiding de groei van de medewerkers gefaciliteerd aan de hand van persoonlijke doelstellingen en die van de organisatie. Voor organisaties is het belangrijk duidelijkheid te creëren in het takenpakket van de PMO-ers. Het beschrijven en hanteren van duidelijke services, die aan de klanten van het PMO worden geleverd, helpen hierbij. Het vastleggen van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in functieprofielen, opgehangen in het functiehuis en voorzien van doorgroeipaden is vervolgens essentieel. Bij het opstellen hiervan kan gebruik gemaakt worden van het onlangs verschenen boek ‘Competentieprofielen, Certificeringniveaus en Functies bij projectmanagement en PMO’ dat Bert Hedeman, Henny Portman en Jan Willem Donselaar namens IPMA Nederland schreven.
Het ontwikkelen van medewerkers vereist specifieke managementaandacht. Het is dus ook belangrijk deze taak expliciet te beleggen zodat de medewerkers de benodigde juiste aandacht krijgen en de juiste ontwikkeling doormaken. Hierbij dient de focus te liggen op de individuele ontwikkeling vanuit het POP, niet zozeer op de ontwikkeling van de afdeling als geheel. Bij het opstellen van functieprofielen en groeipaden moet recht worden gedaan aan de visie op PMO zoals deze binnen de organisatie gehanteerd wordt. Op die manier zullen de PMO-ers ook echt toegevoegde waarde ervaren.
PMO is een nog jong vakgebied dat sterk in ontwikkeling is. Er bestaan nog veel onjuiste vooroordelen over. Steeds meer organisaties erkennen PMO als losstaand vakgebied. Bij dit vakgebied horen ook specifieke vakopleidingen. Het is raadzaam de PMO-ers hier ook aan deel te laten nemen.
Zuivere speeltijd door PMO
Zoals in de inleiding al gezegd kan de juiste inzet van PMO een grote bijdrage leveren aan het verhogen van de zuivere speeltijd. We hebben aangegeven dat die speeltijd niet alleen wordt verhoogd bij projectmanagers doordat zij goed ondersteund worden. Zij zijn echter niet de enigen die hiervan profiteren, ook lijnmanagers, de opdrachtgevers van de projecten, krijgen de juiste middelen om hun werk beter en sneller te doen. Uiteindelijk wordt de hele organisatie slagvaardiger en wendbaarder. Tot slot biedt PMO ook voor de PMO-ers zelf legio kansen om het juiste spel te spelen.
Over de auteur
Frank Oeben (1979) is als PMO consultant extern actief op het gebied van business development en consultancy gericht op het inrichten en professionaliseren van Project Management Offices. http://nl.linkedin.com/in/frankoeben.
1 The Standish Group, Chaos Report 2009
2 Center for Best Practices, CBP Research Report: The state of the PMO 2007-2008
3 P3O is de best practices standaard voor Portfolio, Programma and Project Offices van the Cabinet Office, de organisatie die ook PRINCE2 ontwikkeld heeft.