Vorige week maandag lanceerde ik deel I van wat ik bij deel II een trilogie noemde. Deel I verhaalde over John Mayer en de innovatieve kracht van Generatie Y. In deel II schreef ik een open brief aan de leden van Generatie Y, om ze te wijzen op de eigen verantwoordelijkheid die ze hebben om hun rol in de veranderende wereld te pakken. Een rol die zich niet afspeelt in de boardroom, maar op de werkvloer. Change by speldenprikjes, noemde ik het. Voordat ik het slot van de Trilogie kan schrijven, moet ik de veranderende wereld nog volledig uitgelegd hebben. Het wordt dus een trilogie van vier delen.
De veranderende wereld heb ik in deel I in drie onderdelen ingedeeld: de ‘traditionele’ drivers (economie, technologie, wet- en regelgeving), de ‘disruptieve’ (digitale transformatie, vertrouwen, engagement en innovatie) en de ‘menselijke’ (zingeving en geluk, flexibilisering). De eerste snappen we min of meer. Over de tweede heb ik in mijn laatste drie blogs nu wel genoeg geschreven. Ik wil nu ingaan op de derde. De menskant. Mijn eigen blog staat bol met schrijfsels rondom zingeving en geluk en die heb ik zelfs gebundeld en verrijkt in een boek. Ook beschreef ik een geluksmodel dat iedere organisatie zou kunnen (of misschien wel moeten) gebruiken, waarin ik een pleidooi hield voor het aannemen van een Chief Happiness Officer (en ik mijzelf direct kandideerde).
Vorige week stond ik als (mede-)organisator, bestuurslid en spreker op het BPUG Najaarseminar in Baarn. Collega Nanne Wams deed met mij als sidekick de opening. Wij gingen onder andere op zoek naar faalfactoren in projecten. Het thema van het seminar was tooling voor project- en portfoliomanagement. De meeste antwoorden gingen over inzicht en overzicht. Eén antwoord uit de zaal viel mij op: “Er is onvoldoende aandacht voor peoplemanagement in projecten”. En dat is natuurlijk zo. Een projectmanager wordt primair afgerekend op het opleveren van de vereiste deliverables op tijd en binnen budget. De tevredenheid van medewerkers is daarmee op zijn best een middel geworden. En medewerkers worden gereduceerd tot ‘resources’.
Later die middag was ik zaalhost voor een van de sessies waarin de functionaliteit voor portfoliomanagement van een tool toegelicht werd. Tussen alle mooie features door hoorde ik ineens: “Het doen van goed portfoliomanagement zorgt er voor dat mensen weten waar projecten toe dienen. Dat maakt het nemen van besluiten makkelijker. En maakt projecten succesvoller. Bovendien leidt dit tot meer betrokkenheid van je projectmedewerkers, omdat zij beter inzien wat het doel van hun werkzaamheden is. Die medewerkers zullen daardoor productiever en effectiever gaan werken, wat weer ten goede komt aan je projecten.”. Wat mooi! Portfoliomanagement is er in de basis op gericht om de juiste keuzes te maken voor en tussen projecten. Zodat je je schaarse projectbudget uitgeeft aan de projecten die ook werkelijk bijdragen aan je strategie. In mijn geluksmodel is een van de vier blaadjes ‘Doen wat betekenis heeft’. Deze kan mooi ingevuld worden door projecten in een portfolio te hangen en daarmee de link naar de strategische doelen van de organisatie te leggen. Naar ‘de bedoeling’ of de ‘why’ van je organisatie.
Een andere toolleverancier liet een crowdsourcingfunctionaliteit zien voor projecten. Medewerkers kunnen via een platform ideeën over afhankelijkheden tussen projecten, risico’s en issues posten. Op deze manier wordt er een beroep gedaan op het vakmanschap, de kennis en kunde van de medewerkers in een organisatie om op die manier projecten succesvoller te maken. ‘Doen waar je goed in bent’ is het tweede blaadje van het geluksmodel.
In ronde drie van de carroussel werd een resourcemanagementmodule getoond. Hierin kunnen skills en voorkeuren van medewerkers vastgelegd worden, zodat ‘resources’ optimaal ingezet kunnen worden. Er kan naast criteria op het gebied van vakmanschap ook rekening gehouden worden met voorkeuren van medewerkers. Hiermee kunnen medewerkers in hun kracht ingezet worden en kunnen ze veel meer doen wat ze leuk vinden. ‘Doen wat je leuk vindt’ is blaadje drie.
Het vierde blaadje dat het klavertje vier compleet maakt is ‘Het op jouw manier mogen doen’. Autonomie. Deze kan door tools, processen en procedures erg tegengewerkt worden. Het is dus zaak je organisatie, inclusief de gebruikte tooling, zo in te richten dat er ruimte blijft voor mensen om hun werk op hun eigen manier te doen. Om de faalfactoren van projecten die tijdens de sessie naar voren kwamen op het gebied van inzicht en overzicht, tot aan ‘meedogenloze transparantie’ tegen te gaan zal er tot op zekere hoogte uniform gewerkt moeten worden. Maar dat mag nooit betekenen dat medewerkers als lopende bandmedewerkers in een keurslijf gezet worden en alleen maar repeterende werkzaamheden mogen uitvoeren in een woud van regels en procedures. Een stapje in het proces. Hiermee wordt niet het maximale uit de medewerker gehaald en bovendien wordt direct het risico op stress en burn-outs verhoogd.
Door rekening te houden met deze vier ‘gelukselementen’ kan ook het succes van projecten verhoogd worden. Door medewerkers minder als resources te zien en in te zien dat aandacht voor je teamleden zelfs leidt tot meer projectsucces. Absoluut een ondergesneeuwd onderdeel. En zeker niet alleen in tooling.
Groeten,
Frank
