Het vierde en laatste deel uit mijn trilogie over innovatie en de rol voor de Generatie Y daarbinnen. Vorige week maandag wist ik nog niet dat ik met een trilogie begonnen was. Laat staan dat die uit vier delen zou gaan bestaan. Ik begon met een blog over de innovatieve kracht van de Generatie Y. Ik vond deze achteraf echter teveel gaan over die Generatie Y, terwijl ik juist ook de leden van die generatie in beweging wilde brengen. En ik wilde ze vertellen dat ze niet moeten gaan zitten wachten totdat ze gevraagd worden op het podium te komen, maar dat ze aan de slag moeten met ‘change by speldenprikjes’: “Geef speldenprikjes door kritische vragen te stellen en jouw kennis van de wereld in het heden in te brengen. En verzilver zo die meerwaarde. Dan maak je van je operationele klus een significante rol. En maak je gebruik van je frisse blik.”, schreef ik in mijn open brief aan de millennials. Die kon ik aan elkaar gaan breien tot een slot waarmee een trilogie geboren zou zijn, dus de open brief doopte ik ‘Deel II’.
Maar voordat ik mijn punt kon gaan maken moest ik eerst de rechterkant van mijn wolkenmodel verder toelichten. Na al dat geweld over innovatie wilde ik juist de menskant van verandering verder uitdiepen aan de hand van een seminar waar ik vorige week woensdag was. Dat werd Deel IIb. En daarmee zijn we nu bij het vierde deel: Deel III.
Serieondernemer en beroepsdisruptor Michiel Muller omschreef het mooi in een interview in Intermediair vorige maand:
Intern het zaakje opschudden om als bedrijf mee te kunnen blijven doen in de veranderende wereld.
‘Vernieuwen of verdwijnen’ is het thema van de Ordina Open Innovatiedag vandaag. In mijn blog over wat we van Philips kunnen leren over innovatie haalde ik al even een artikel op Adformatie aan over ‘actieve stilstand’. Daarin staat uitgelegd dat “actieve stilstand, in de bedrijfswetenschappen ook wel active inertia genoemd” neerkomt op “nog harder in dezelfde cirkel blijven rond rennen. Je doet meer van hetzelfde, in plaats van iets echt anders proberen”. In de eerdere blogs uit deze trilogie heb ik opgeroepen hier tegenin te gaan.
Op 29 mei was ik bij de afscheidsrede van prof. dr. Léon de Caluwé op de VU in Amsterdam. Een man aan het andere einde van het spectrum werkenden dan de Generatie Y. Als organisatieadviseur (tot aan senior partner) bij Twynstra Gudde en (inmiddels) emeritus hoogleraar in verander- en advieskunde aan de Vrije Universiteit heeft hij “bijna dertig jaar ervaring als praktiserend organisatieadviseur in alle denkbare sectoren en branches van de samenleving. Hij heeft een uitgebreide lijst van publicaties, is gepromoveerd op een onderwerp uit de veranderkunde en doet onderzoek naar effecten van advieswerk.
Zijn expertisegebieden zijn: veranderkunde, gaming en advieskunde.”, zo valt te lezen op zijn website. Toe maar.
De Caluwé is de grondlegger van de kleurentheorie. Daarin gaat hij er vanuit dat ieder mens een voorkeurstijl heeft ten aanzien van verandering. Door het kennen van de dominerende stijl in een organisatie of van de primaire tegenstanders kan je je strategie aanpassen om je veranderdoel te bereiken.
Ik kende De Caluwé al wel. Die was ook wel her en der voorbij gekomen in mijn opleiding. In de wereld van organisatieverandering kan je niet om hem heen, mocht je dat eventueel willen. Maar van zo dichtbij had ik hem natuurlijk nog niet meegemaakt. Tijdens de afscheidsrede ontwikkelde ik een spontane ‘postume’ (tussen aanhalingstekens want de man leeft gelukkig nog) liefde voor zijn werk.
Vooral toen hij in ging op zijn voorliefde voor paradoxen. Paradoxen tussen centrale sturing en autonomie bijvoorbeeld. Vier jaar geleden had ik het in een blog over ‘de pendule van organisatieverandering’. De continue beweging in organisaties van centraal naar decentraal, voornamelijk ingegeven door suboptimale implementaties en tegenstrijdige (paradoxale) belangen. Een mooi boek dat ik begin dit jaar las over paradoxen is ‘De zin van onzin‘ van Jeffrey Wijnberg. Over het leren leven met paradoxen, of zoals hij ze noemt: ongerijmdheden.
De Caluwé stelt dat juist het opzoeken van paradoxen wenselijk is voor organisaties. Het bij elkaar brengen van verschillende kleuren bij verandering is juist goed. Het in je organisatie toelaten van ‘andersdenkenden’ en ‘grensspelers’ houdt je juist scherp. Ben Tiggelaar benadrukte in zijn column drie weken geleden dat ‘georganiseerde tegenspraak’ helpt om tunnelvisie en oogkleppen tegen te gaan, waardoor schandalen als ‘dieselgate‘ voorkomen zouden kunnen worden. In deel IIb van deze trilogie ging ik al in op de waarde van het zien van de juiste doelen voor je medewerkers. Bijvoorbeeld door het (goed en volledig) inrichten van portfoliomanagement.
Een andere paradox is die tussen wat we in de IT- en consultancywereld graag de ‘veranderorganisatie’ en de ‘staande organisatie’ noemen. Twee jaar geleden lanceerde ik de term ‘de staande veranderorganisatie‘. Verandering moet onderdeel zijn van je ‘business as usual’. De eerdergenoemde ‘actieve stilstand’ ligt op de loer. En de lijst aan ‘things to do’ is lang.
Afgelopen zomer schreef ik een blog over tegenstellingen en balans, waarbij zowel jijzelf als jouw organisatie de samenwerking moeten opzoeken om met alle tegenstellingen om te gaan.
En daarmee werk ik toe naar het slot van deze trilogie. Want samenwerking is natuurlijk de sleutel voor succesvolle verandering. Ondanks de toenemende individualisering moeten we het samen doen. Ook een mooie paradox.
Vijf jaar geleden stond ik aan de wieg van een nieuwe bruisende club mensen rondom een fantastische propositie. Ordina PMO was geboren. In die periode maakte ik een filmpje waarin ik PMO als motor voor professionalisering, maar ook als facilitator voor organisatieverandering neerzette.
PMO’ers worden veelal gezien als ondersteunende servicegerichte mensen die de Projectmanager helpen met administratieve taken. In de lente van 2012 zijn we in een kennissessie getiteld ‘PMO is een vak’ in debat gegaan over de rol van PMO en de toegevoegde waarde ervan. Het imago kwam ruimschoots aan bod en ik sloot af met de stelling: “PMO is geen brandmerk, het is een tattoo!“. Om maar te benadrukken dat je je imago natuurlijk zelf sterk kunt beïnvloeden. Als je al niet in jezelf gelooft, gaat iemand anders dat ook niet doen. Dat is geen paradox.
Nu drie jaar verder is er wel het een en ander veranderd, maar het label is hardnekkig blijven plakken. Ik denk daarom dat het tijd is PMO helemaal te gaan reframen. If you can’t beat them, join them. Laten we de term ‘PMO’ helemaal niet meer gebruiken voor activiteiten anders dan support, templates, standaarden en rapportages.
Tijdens de trainingen voor mijn certificering voor P3O Foundation en Practitioner heb ik geleerd dat een PMO kan ondersteunen bij het juist doen van projecten door te putten uit best practices op het gebied van werkwijzen, organisatieinrichting, processen en templates. Die kant kennen we. De andere functie is het leveren van ‘decision support’ om keuzes te maken in het projectportfolio om daadwerkelijk de juiste projecten te doen. De twee functies ondersteunen elkaar. Zonder de juiste informatie uit projecten te trekken kun je geen besluiten nemen. En die informatie moet dan ergens vergelijkbaar zijn, beschikbaar zijn, et cetera. Toen ik vervolgens enkele jaren later ook mijn MoP (Management of Portfolios) certificaat ging behalen werd mij nog meer duidelijk dat het maken van strategische keuzes over je veranderinitiatieven allen maar kan als je een goed functionerend PMO hebt.
Weinig mensen zullen de executie van strategische keuzes, die zich vertalen in projecten, over laten aan een PMO, zoals P3O en MoP dat prediken.
Maar dat hoeft ook niet. Het gaat erom dat we de innovatiekracht van de leden van de Y-generatie een plek geven. Dat we organisaties gaan helpen met hun uitdaging op het gebied van het ontwikkelen, motiveren en behouden van hun medewerkers. Dat we meer vragen gaan stellen over de koppeling van projecten aan de werkelijke doelen van een organisatie. Dat de andersdenkenden hun mening kunnen geven. Dat er tegenspraak ontstaat. Die ‘plek’ moet geen organisatieonderdeel zijn, of een functie, zoals PMO dat allebei kan zijn. Veel meer een selectiecriterium. Om beter om te kunnen gaan met paradoxen van buiten en tegelijkertijd intern meer paradoxen te creëren. Zodat de organisatie aan de buitenkant relevant is of wordt voor haar klanten en aan de binnenkant de juiste wendbaarheid heeft om dat ook te blijven. Daarbij wordt de organisatie meer relevant voor haar medewerkers die op hun beurt zelf meer relevantie terug kunnen geven.
Dat gaat de Generatie Y niet alleen doen. Die hebben een voedingsbodem nodig. En een spiegel. En een mentor. Die zelf ook af en toe verrast zal worden door het ‘guppie uit de schoolbanken’. Ergens een willekeurige groep young professionals over de drempel duwen gaat geen verandering brengen, alleen maar chaos. Het risico van alleen maar ervaren consultants is dat er geen vernieuwende ideeën bedacht worden, maar alleen maar varianten op het verleden. Of, zoals Einstein het zei: “We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.”.
Een PMO is nog steeds een uitstekende plek om ‘change by speldenprikjes’ toe te passen. Misschien wel een paradox op zichzelf. Grote verandering. Kleine stapjes. Om te beginnen. Vanuit een positie waar heel veel voorbij komt. Een positie van waaruit de kennis als macht kan dienen om verandering af te dwingen. En om veel te zien van wat er gebeurt, van andermans fouten te leren en zo door te groeien.
En of je dat nou PMO noemt of een heel ander label geeft is misschien ook niet eens zo heel belangrijk. Het gaat om de mindset die ik in mijn open brief heb willen meegeven. Organisaties moeten deze frisse blik omarmen om te vernieuwen. Anders zal verdwijnen het lot zijn.
Groeten,
Frank
