Categorie: En nu wij!

Persoonlijke ontwikkeling is meer dan trainingen volgen. Meer dan kennis opdoen. Persoonlijk leiderschap betekent niet manager worden. Medewerkers die zich ontwikkelen in de juiste richting leveren meer op en stralen meer energie uit. En dat is voor iedereen goed.

Meetings, sprints, kwartalen, jaren, je leven zit vol met timeboxen. Het leven zelf is er ook een, alleen ken je daar de lengte niet van. Het valt mij op dat er zo kwistig met tijd omgegaan wordt. Met meetings, maar met werktijd in het algemeen. En daarmee met het leven. Met geld. Met gemeenschapsgeld. Met aandeelhouderswaarde. Met waarde die ook naar belangrijkere zaken zou kunnen gaan. Zouden we met meer doelmatigheid niet veel meer kunnen bereiken met minder?

Van mij hoeft het ook allemaal niet. Dat hele Agile werken. Zonder dat ik het door heb gehad ben ik ineens Agile coach en Scrummaster en adviseer ik teams over hoe zij het beste kunnen werken in sprints. Hoe zij burndown en velocity charts kunnen inzetten in hun werk. Ik heb ineens een mening over storypoints. En over de rol van Scrummaster als geheel.
Toch vind ik het relevant. En zinvol. Want het brengt focus en voldoening. En dat is precies wat ik wil brengen. Maar waar komt dat dan vandaan? Lees erover in deze post.

Een paar weken geleden kreeg ik van mijn kompaan Joost Comperen een timer. Simpel ding. Best low tech. Met een functie die ik ook op mijn telefoon heb. en dat is nou net deel van het probleem waar dit de oplossing voor is.
Als ik op mijn telefoon naar de schermtijd kijk zie ik dat ik mijn telefoon de afgelopen weken zo’n 90 keer per dag heb opgepakt. Dat is dus elke tien minuten. Gemiddeld. Het omschakelen van de ene taak naar de andere kost je brein anderhalve minuut. Dat betekent dat ik per dag al twee uur en een kwartier kwijt ben aan schakelen (90 x anderhalve minuut is 135 minuten). Best zonde van de tijd.
Daarnaast schakel ik tijdens een taak op mijn laptop ook regelmatig even naar een ander scherm. Een mailtje dat binnenkomst, even op LinkedIn kijken en lang leve Whatsapp for desktop! Misschien kan ik er dus nog wel een paar uur extra schakeltijd bij optellen…

De neiging van teamleden is om twee dingen te doen als de samenwerking niet soepel loopt. De eerste is om te denken in oplossingen. En dan het liefst in structuren en processen. Voor jet het weet is het team aan het scrummen, Jira aan het uitbreiden met checklists en Confluence aan het vullen met procesbeschrijvingen. Zo! Opgelost! Maar dan is er in het gedrag nog niets veranderd.
De tweede neiging is om het management verantwoordelijk te maken voor alle problemen. ‘Ze’ moeten met meer visie komen, meer sturing en meer kaders. Ondertussen moeten ze ook meer vertrouwen geven en meer vrijheid. Want we weten zelf heus wel hoe we ons werk moeten doen.

“Doe jij eerst de randjes? Dat doen alleen amateurs!”, zei ze. Ze had meegedaan aan het Nederlands kampioenschap puzzelen. Ze had er verstand van. En ik dus blijkbaar niet. Ik deed het niet op de juiste manier.

Als medewerkers zich ontwikkelen, ontwikkelt de organisatie. Want een organisatie is een groep mensen. Worden al die mensen 1% beter, wordt de hele organisatie 1% beter. Dus mensen moeten zich ontwikkelen. Simpel, toch? Mwah. Mensen moeten tijd hebben en tijd nemen. En dat bestaat uit vier deelvragen. En de belangrijkste, de bonusvraag.

‘Zoals verwacht loopt alles anders’ is de titel van een van de boeken van Berthold Gunster, van Omdenken. Een zin die ik vaak gebruik. Want je kan plannen wat je wil, het gaat toch elke keer weer anders. En daar kan je juist rekening mee houden. Je kunt alle mogelijke scenario’s uitwerken, eindeloos je afhankelijkheden nalopen, planningsessies houden, zelfs met de hele afdeling een dag lang. Maar de waarheid is dat je de toekomst niet kunt voorspellen.

Samenvatting door ChatGPT:

Ik maak me zorgen over de groeiende complexiteit van teams in organisaties. Het valt me op dat we steeds meer rollen hebben, zoals scrummasters, Agile coaches en HR-business partners, die lijken te interfereren met de oorspronkelijke verantwoordelijkheden van teamleden. Ik pleit voor meer zelfstandigheid in teams en geef een voorbeeld waarin verschillende rollen met succes zijn samengevoegd tot één teamlead. Te veel vaste rollen maken teamleden mogelijk lui en verminderen hun gevoel van verantwoordelijkheid. Mijn focus is om teams zelfstandig te trainen en zo snel mogelijk te vertrekken, zodat ze onafhankelijk worden. Ik geloof in betere samenwerking, focus op waarde leveren en duidelijke doelen zonder de noodzaak van een scrummaster. Ik geef een inspirerend voorbeeld van HR-simplificatie en vertrouwen in plaats van strikte regels. Efficiëntie is mogelijk met minder mensen als verantwoordelijkheden en vertrouwen toenemen.

Volgens de filosoof Immanuel Kant heeft alles of een prijs of een waardigheid. Medewerkers aanduiden als ‘human resources’ klinkt als dat het middelen zijn en ze een prijs hebben. ​De waardigheid is ver te zoeken. Mensen die je een bepaald label opplakt gaan zich ook als zodanig gedragen. ‘Human resources’ zullen zich gedragen als productiemiddel: hun taak uitvoeren, maar verder niets. Iets dat tegenwoordig ineens ‘quiet quitting’ heet.

De meeste bedrijven beginnen omdat een of een paar mensen besluiten iets te gaan doen wat ze leuk en relevant vinden. Het slaat aan, het bedrijf groeit en de ondernemers mogen nog meer van dat leuke gaan doen. Ze kunnen het niet meer alleen en gaan mensen aannemen. Het gaat nog steeds goed en de eigenaren willen een nog grotere speeltuin. Er is extern kapitaal nodig. En dan gaat het meestal ergens fout. Het doel van het bedrijf verandert van speeltuin naar geldmachine. Van leuke dingen doen naar geld verdienen.
Dat is toch raar?