Bij de toepassing van ‘volwassenheidsmodellen’ wordt vaak gestreefd naar het hoogste volwassenheidsniveau. Waarom willen organisaties eigenlijk volwassen worden? Is kind zijn niet veel leuker? En waarom moet je eigenlijk alles kunnen? Het kost vreselijk veel tijd en geld om alles te kunnen. En dan? Gaat het dan goed met je? Ik vind van niet.
Ik maak werken graag leuker en gezelliger. Minder gedoe en meer plezier. Ondertussen zijn organisaties steeds meer genoodzaakt te voldoen aan allerlei regels, certificeringen en standaarden. Die maken het werk er niet leuker op. Meedoen is vereist om te kunnen winnen. Voldoen is zelfs vereist om überhaupt mee te mogen doen. En anders dwingen de klanten het wel af.
Volwassenheidsmodellen zijn natuurlijk enorm hip en gaaf. Er zijn veiligheidsladders, MVO- en CO2-Prestatieladders… Ook kennen we het Capablilty Maturity Model (CMM), het Project, Programme and Portfolio Management Maturity Model (P3M3) en er zijn allerlei manieren om geheel of gedeeltelijk aan allerhande ISO-normen te voldoen. Met behulp van de modellen of methodes kan inzichtelijk gemaakt worden hoe een organisatie ‘scoort’. Om vervolgens een ambitie uit te spreken wat het gewenste niveau is. In veel van deze modellen is er sprake van vijf niveaus, waarbij de opbouw vaak neerkomt op het volgende:
- Je hebt er van gehoord
- Je bent er mee bezig
- Je hebt je processen op orde
- Je neemt het serieus
- Je leeft volgens de regels, je ademt ze
Tot en met niveau 3 is het vooral een papieren exercitie, een kwestie van beschrijven en communiceren. Niveaus vier en vijf gaan over gedrag, leiderschap en cultuur. Dit vereist dan ook een geheel andere aanpak. Over gedrag schreef ik al een boek, over cultuur onder meer dit en over veilig werken en de veiligheidsladder schreef ik eerder deze blog.
Het is onzin om als organisatie het maximale niveau op ieder onderdeel te scoren. Tenzij er noodzakelijke (en wat is eigenlijk noodzakelijk?) certificeringen of wetgeving aan ten grondslag liggen, geldt hier de wet van de communicerende vaten.
Immers, als je medewerkers op de juiste criteria zijn geselecteerd, intrinsieke motivatie voor hun vak hebben, taakvolwassen zijn en op de juiste manier worden getraind en worden begeleid, hebben zij minder strak ingeregelde processen nodig om hun werk goed uit te voeren. Is de organisatie zelf erg volwassen, wordt het gewenste gedrag binnen de organisatie erkend en bovendien ondersteund door een sterk, goed ingericht en op de werkwijze afgestemd systeem, dan heb je minder goede mensen en minder sturing op het proces nodig. En met topmedewerkers en een topsysteem zijn de organisatie en de processen weer minder relevant. Voor ieder onderwerp geldt een minimum.
Door te ontdekken waar de kracht binnen een bedrijf zit, maar ook naar de focus en eventuele investeringsbereidheid, toekomstige ontwikkelingen en flexibiliteit, kan een model gekozen worden waar vervolgens de lat op wordt gelegd. Hoe hoog de lat gelegd wordt is afhankelijk van de doelen van het bedrijf. Niet van de hoogste score. Al die ladders, scans en lijstjes zijn er niet voor om oordelend kijken naar waar de halflege glazen zijn, maar om te bekijken of de juiste glazen voldoende vol zijn. Of de vaten goed met elkaar communiceren. Dan hoef je dat alleen nog maar met elkaar in lijn te brengen. Natuurlijk is dat ook een hoop werk waar specifieke expertise bij benodigd is, maar die hoop werk is wel een stuk kleiner dan wanneer je alle vaten tot de rand zou willen gaan vullen. En, vanuit de metafoor van de vaten, is er ook veel meer extra vloeistof nodig om de vaten allemaal gevuld te krijgen, in plaats van dat er mogelijk gebruik ‘uit een ander vaatje getapt kan worden’.
Bovendien kan de hoeveelheid werk die benodigd is worden gefaseerd. Zelfs als het ambitieniveau op de hoogste trede ligt, betekent het niet dat alles tegelijk aangepakt moet worden. Er moet bij het begin begonnen worden. Ook omdat er niet voor alles tegelijk geld beschikbaar is. Als er geen geld is voor nieuwe ICT-oplossingen of deze zijn nog niet afgeschreven dan kan het zinvol zijn te focussen op de component gedrag. Is er geen ruimte om nieuwe mensen aan te nemen, kan er mogelijk geïnvesteerd worden in opleiding, coaching of inhuur. Is het verloop zo hoog dat investeren in medewerkers is als dweilen met de kraan open, investeer dan in heldere processen en duidelijke (inwerk)procedures.
Pel het doel af en deel het op in kleine stukjes die elkaar opvolgen. Dan is uiteindelijk ieder niveau haalbaar. Maar begin met het bepalen voor welk doel ‘meer volwassenheid’ überhaupt een middel is.
Dat scheelt geld en vooral stress en gedoe. Wel zo leuk.
Groeten,
Frank
Geen blog meer missen? Schrijf je in voor de blogalert!
