Over de waardigheid van medewerkers

Volgens de filosoof Immanuel Kant heeft alles of een prijs of een waardigheid. Medewerkers aanduiden als ‘human resources’ klinkt als dat het middelen zijn en ze een prijs hebben. De waardigheid is ver te zoeken. Mensen die je een bepaald label opplakt gaan zich ook als zodanig gedragen. ‘Human resources’ zullen zich gedragen als productiemiddel: hun taak uitvoeren, maar verder niets. Iets dat tegenwoordig ineens ‘quiet quitting’ heet.

De meeste bedrijven beginnen omdat een of een paar mensen besluiten iets te gaan doen wat ze leuk en relevant vinden. Het slaat aan, het bedrijf groeit en de ondernemers mogen nog meer van dat leuke gaan doen. Ze kunnen het niet meer alleen en gaan mensen aannemen. Het gaat nog steeds goed en de eigenaren willen een nog grotere speeltuin. Er is extern kapitaal nodig. En dan gaat het meestal ergens fout. Het doel van het bedrijf verandert van speeltuin naar geldmachine. Van leuke dingen doen naar geld verdienen.
Dat is toch raar? Dat is nooit de bedoeling geweest. Van geen enkele ondernemer. Tuurlijk heeft geld verdienen altijd wel een rol gespeeld, maar enkel voor het voortbestaan van de onderneming, met name het uitbetalen van de salarissen en het betalen van de leveranciers. En zodat de ondernemers ook hun hypotheek en boodschappen konden betalen.

Medewerkers zouden mee moeten werken. Zoals het bij start-ups werkt. Nou streeft iedere logge onderneming een ‘start-upcultuur’ na, met weinig succes.
Medewerkers moeten zich betrokken en verantwoordelijk voelen. Daaronder ligt vertrouwen als basis voor succesvolle samenwerking. Dat schreef ik in mijn post van een paar weken geleden.

De waardigheid van medewerkers zit in hun denkkracht. Werk waar je human resources voor kunt gebruiken wordt geautomatiseerd, gerobotiseerd of straks vervangen door AI. Innovatie, creativiteit en vooruitgang moet (vooralsnog) van mensen komen.
Die creativiteit komt er pas uit als de medewerkers zich ook waardig behandeld voelen. Zij moeten vertrouwen voelen en zich veilig voelen. Creativiteit werkt niet onder druk. Je kunt het wel stimuleren. En die denkkracht en creativiteit hebben organisaties nodig om bij te blijven of zelfs voorop te lopen.

Ik vond in mijn blogconcepten nog een verwijzing naar een column van Ben Tiggelaar uit 2017. Tigelaar stelt dat juist het kunnen profiteren van technologische vooruitgang zoals (ook toen al) kunstmatige intelligentie zit in je mensen. Zoals de kop stelt: “Geslaagde innovatie = ¼ gadget + ¾ mens”. Onlangs las ik dat de serieproductie van de massaal voorbestelde Tesla Model 3 vijf jaar geleden vastliep op de verregaande automatisering van de productieprocessen. Elon Musk ontdekte dat hij behalve robots en machines ook mensen nodig had om te zorgen dat het systeem goed draaide. Op 13 april 2018 twitterde hij: „Ja, de excessieve automatisering bij Tesla was een vergissing. Mijn vergissing, om precies te zijn. Mensen worden onderschat.”

Het is zaak te investeren in sociale innovatie: het investeren in leiderschapsontwikkeling, nieuwe vaardigheden van medewerkers en betere samenwerking (intern en met partners en klanten). Zelforganisatie, dienend leiderschap en competentieontwikkeling zijn de drie adviezen die hij destilleerde uit onderzoek. Dit alles naast de investeringen in technische innovatie. En bovenop de benodigde structuren en middelen die je in een organisatie nodig hebt. Het is een combinatie van harde en zachte factoren.

De medewerkers zelf hun werk laten organiseren (sowieso veel natuurlijker), helpen om zich te ontwikkelen en hen de vrijheid geven om eigen ideeën uit te proberen en hen stimuleren en faciliteren in hun ontwikkeling. Want kennis vervliegt en competenties veranderen.

Daaronder ligt dan vertrouwen, maar ook betrokkenheid. Betrokkenheid bij het gezamenlijke doel. Zoals dat bij start-ups ook het geval is. Alleen daar zijn geen teamsessies of heidagen nodig. Waar zijn we mee bezig, waar gaan we naartoe, wat is de visie? Door de medewerkers daar in mee te nemen, hen daar onderdeel van te maken, geef je hen hun waardigheid terug. Want pas als er een richting is, en een kader van waaruit die richting bereikt kan worden, kan er verantwoordelijkheid genomen worden.

Dat kader is ook belangrijk. Te vaak worden teams ‘zelfsturend’ gemaakt door de manager te ontslaan (of ineens coach of product owner te noemen), maar is helemaal niet duidelijk welke ruimte het team heeft. Ook als er wel een duidelijk doel is zijn er kaders nodig. Welke ruimte mogen teamleden pakken? Als er geen kader is worden mensen onzeker. ‘Framed freedom’ hoorde ik laatst als term. Veel vrijheid binnen een kader geeft heldere verantwoordelijkheden. En heldere verantwoordelijkheden zijn ook weer een van de vijf (of zes) principes voor succesvolle teams.

Samen, als professionals bouwen aan mooie oplossingen waar mensen zich ook verantwoordelijk voor voelen. Op basis van vertrouwen verantwoordelijkheid nemen binnen een kader waarin creativiteit de ruimte krijgt. Betrek medewerkers. Sla de brug tussen de grootse plannen en de dagelijkse realiteit. Stel samen kwartaalplanningen op. Geef updates over de ontwikkelingen. En niet pas aan het eind van het jaar. Maak het levend en maak het iets van ons allemaal.

Houd de waardigheid van je teamleden in het achterhoofd. Zij maken de organisatie.

Groeten,

Frank