“Leiderschap is geen persoon”, zei ze. Ik nam deel aan een teamdag voor een team dat ik begeleid. Deze dag was voor de hele afdeling en gold voor mij als kick-off van het traject dat ik met een van de teams opstart. We haalden input op vanuit het team over hoe het team effectiever en met meer plezier kan samenwerken.
De neiging van teamleden (niet alleen deze teamleden, ik zie het overal) is om twee dingen te doen. De eerste is om te denken in oplossingen. En dan het liefst in structuren en processen. Voor jet het weet is het team aan het scrummen, Jira aan het uitbreiden met checklists en Confluence aan het vullen met procesbeschrijvingen. Zo! Opgelost! Maar dan is er in het gedrag nog niets veranderd.
De tweede neiging is om het management verantwoordelijk te maken voor alle problemen. ‘Ze’ moeten met meer visie komen, meer sturing en meer kaders. Ondertussen moeten ze ook meer vertrouwen geven en meer vrijheid. Want we weten zelf heus wel hoe we ons werk moeten doen.
Wat er nodig is, is leiderschap. Niet te verwarren met management, directie of andere leidinggevende rollen. Leiderschap is iets wederkerigs. Of populairder: leiderschap is van ons allemaal. Of: een leider wordt bepaald door zijn volgers. Of: iedereen is een (Agile) leider.
Mensen laten zich niet zomaar leiden. Daar zijn mensen tegenwoordig veel te eigenwijs voor. En terecht. Want ze weten zelf ook erg goed hoe het zit. In mijn vorige post beschreef ik al hoe je medewerkers vrij moet laten om hun purpose, mastery en autonomy ruimte te geven. Ruimte binnen kaders.
Maar wat nou als die kaders niet helder zijn? Niet helder is wat de richting is en wat wel en niet binnen het takenpakket valt? Of als vandaag het ene en morgen het andere ineens belangrijk is? Als er vanuit buiten het kader telkens allerlei vragen komen? Is de leidinggevende dan aan zet? Ja. En nee. Want het teamlid heeft ook de verantwoordelijkheid om de mond open te trekken. Of de vinger op te steken. Het gesprek aan te gaan. Als iets niet duidelijk is, dan moet je zorgen dat het duidelijk wordt. Dat is een verantwoordelijkheid van iedereen. Wel of niet in een leidinggevende rol. Of eigenlijk per definitie vanuit een leidinggevende rol dus. Je doet het samen.
De medewerker dient aan te geven wanneer iets niet duidelijk is. En die kan ook aangeven wanneer de manager (of hoe die ook heet) te veel aan het micromanagen is.
Dat micromanagen (of dat wat als zodanig ervaren wordt) komt vaak niet vanuit wantrouwen of controledrang, maar vanuit een gebrek aan informatie. En dat gaat elkaar dan versterken. Het teamlid wordt moe van het gehijg in de nek en sluit zich af. Anders komt die manager weer op mijn vingers kijken. Wat leidt tot nog minder inzicht vanuit het management en dus nog meer controle.
“Er is vertrouwen nodig!”, klonk het. Zeker. Maar ook dat is geen managementding. Ook dat is wederkerig. Door transparant te zijn over wat je verwacht aan de ene kant en over wat je aan het doen bent aan de andere kant, is er geen controle meer nodig. Hoeft er niet gemicromanaged te worden. En door enerzijds nieuwsgierig vragen te stellen en anderzijds uit te leggen waarom je die vraag stelt wordt het voor alle partijen logisch om elkaar op de hoogte te houden. En ga je naar werkelijke samenwerking.
Daar kan en moet je elkaar bij helpen. Door elkaar aan te spreken. Door verzoeken te doen om je te helpen in je informatiebehoefte. Door aan te geven dat je het vervelend vindt als iemand je op de vingers kijkt en te vragen welke behoefte die ander heeft. En het onderzoeken van je eigen behoeften en gedrag. En dat dan weer kenbaar maken aan de teamleden om je heen.
En dat is allemaal leiderschap. Leiderschap over de ander, over jezelf en over het team. Omdat het resultaat een teamverantwoordelijkheid is.
Tof om teams daarbij te helpen. Of om dat te ontwikkelen in een training.
Groeten,
Frank
