Over het nut van overleg

Meetings, sprints, kwartalen, jaren, je leven zit vol met timeboxen. Het leven zelf is er ook een, alleen ken je daar de lengte niet van. De grootste uitdaging van het leven is om er een juiste invulling aan te geven. Tenminste, dat geloof ik. Dat is mijn verhaal. Of eigenlijk dat van Aristoteles. Volgens hem is het doel van het leven je potentie te verwezenlijken. Nietzsche dacht meer aan zelfoverstijging. Maslow had het over zelfactualisatie. 

Het ‘telos’ is het doel dat alle mensen en dieren nastreven. In de teleologie wordt gezocht naar het doeleinde achter de dingen. Het is leuk om ambitie te hebben, maar nog veel leuker en zinvoller om resultaat te boeken. 

Het valt mij op dat er zo kwistig met tijd omgegaan wordt. Met meetings, maar met werktijd in het algemeen. En daarmee met het leven. Met geld. Met gemeenschapsgeld. Met aandeelhouderswaarde. Met waarde die ook naar belangrijkere zaken zou kunnen gaan. Zouden we met meer doelmatigheid niet veel meer kunnen bereiken met minder?

Zoveel meetings waar geen agenda is, waar geen doel is, waar te veel mensen in zitten of juist niet diegenen die wél een besluit kunnen nemen. 
Meetings die maar voortduren omdat twee mensen gelijk willen hebben en dat uitvechten met de andere aanwezigen als stille getuigen. 
Of meetings die ‘omwille van de tijd’ afgeraffeld worden en geen ruimte bieden om juist dat echte gesprek te hebben.

Dat betekent niet dat alles 100% doelmatig moet zijn, een agenda moet hebben en niet gezellig mag zijn. Juist gezellige meetings, benen op tafel, of een nootje, kan ook. Dat kan je ook bewust zo plannen.

Overleg is nodig. Juist in Agile organisaties. Niet omdat dat nou zo leuk is, maar omdat de materie waaraan gewerkt wordt te complex is. Het volstaat niet meer dat een manager iets roept en dat dat uitgevoerd wordt. Niemand kan alles overzien, dus moet je meerdere zienswijzen bij elkaar brengen. Omdat als je vertelt wat je aan het doen bent of van plan bent, iemand anders kan zeggen: ‘heb je daar ook aan gedacht, want ik ben met dit en dit bezig’. Er zijn meer afhankelijkheden dan ooit en oplossingen die bedacht worden zijn veelal nooit eerder bedacht. In SAFe is principe #9 ‘Decentralize Decision-Making’. Dus niet omdat het weggehaald moet worden bij de traditionele manager, maar omdat het de enige weg is in de huidige kenniswereld.

Het draagt ook nog eens bij aan mijn favoriete SAFe principe, #8: ‘Unlock the intrinsic motivation of knowledge workers’. Op een pagina over Agile HR in SAFe lees ik het volgende: The driving force behind the Lean-Agile organizations is knowledge workers – the fastest growing and most critical workforce sector. Drucker defines knowledge workers “as people who know more about the work they perform than their bosses.” Their jobs consist of converting information into knowledge and instantiating that knowledge in systems and solutions. It is their ideas, experiences, and interpretations that keep businesses moving forward. The results of their intermediate work are often intangible and require improvisation; the use of judgment in ambiguous situations, as well as interactions with others, is continuously required. As such, it defies traditional, task-based management. Knowledge workers thrive on this kind of challenging work. It motivates their very being. But they also seek meaning and purpose in their careers; and appreciation and respect. They want to take responsibility and be actively involved. In order to innovate and contribute, they must be allowed to manage themselves with significant autonomy and empowerment.

Ik ben groot fan van timeboxen. Van de sprint die focus geeft door te bepalen wat je in dat tijdvak af gaat maken. Focus houdt op wat je hebt afgesproken. Zeker als die sprint gekoppeld is aan het tijdvak van het kwartaal, waarin je met elkaar hebt bepaald wat de grotere brokken zijn waar je focus op wil hebben. Aan epics en features die werkelijke geprioriteerde waarde leveren.
En dat weer in lijn met wat voor het jaar bedacht was. Zonder in al die gevallen met ijzeren hand vast te houden aan dat wat bedacht was, zonder ruimte te houden voor de realiteit. “Responding to change over following a plan”, zegt het Agile manifesto in haar vierde value. 

Het gaat niet om de meeting, ook niet om de timebox. Het gaat om het doel dat je met elkaar afgesproken hebt. Dat je je tijd nuttig besteedt. Voor de organisatie, en voor jezelf. 
Tegelijk kan de timebox daar wel bij helpen. Door af te kaderen hoeveel tijd er beschikbaar is en binnen die tijd tot een antwoord of oplossing te komen. Want als je de tijd variabel maakt kan de tijd weleens oneindig worden. En dat is die niet. Je wil verder komen. Liever een MVP helemaal af dan een luchtkasteel in de steigers. Tien halve oplossingen zijn tien keer waardeloos, vijf hele oplossingen kan je naar de markt brengen. 
De timebox legt druk op de juiste plek. Dit is wat we hebben, dit is wat we dan doen. 

In verschillende Agile frameworks zijn de events allemaal een timebox. Zoveel tijd besteed je eraan. De daily duurt een kwartier. Duurt het langer, dan doe je het niet goed. Dan moet je niet de meeting langer maken, dan moet je iets anders oplossen. Dan is er een ander mechanisme nodig. De sprint duurt (meestal) twee weken. Het team staat ook vast. Wat je af gaat krijgen op de lange termijn weet je niet zeker. Het is waanzin om te denken dat je de toekomst kunt voorspellen. Dus is de ijzeren driehoek omgedraaid en staat de scope niet meer bovenaan als vaste waarde.