Er zijn eindeloos veel manieren om organisaties en processen in te richten. En die worden allemaal toegepast. Of er wordt gezegd dat ze worden toegepast. Maar welke vorm ook in de mode is, de basis blijft altijd dezelfde.
Tien jaar geleden viel het me op dat organisaties telkens werden gereorganiseerd op zoek naar het ideale model. Om vervolgens tot de conclusie te komen dat het model niet werkte en er weer doorgeschakeld werd naar een nieuw model. In de loop der jaren heb ik bij dezelfde organisatie het model heen en weer georganiseerd zien worden. Ik schreef een blog in 2011 over mijn verwondering. Wat mij vooral opviel in organisaties was dat er wel een mooi plaatje getekend werd van de nieuwe organisatie, maar dat de werkelijke implementatie niet volledig doorgevoerd werd. Niet gek dat het uiteindelijk niet werkte, dus. Een organisatie werkt ondanks de processen, niet dankzij, zeg ik de laatste tijd vaak.
In 2013 schreef ik over de verandering van verandering. De eerste tien jaar van mijn carrière hield ik me vooral bezig met het inrichten van processen en de ondersteunende systemen daarvoor. Maar ik kwam erachter dat je daar geen organisaties mee verandert. De werkelijkheid is niet in processen en systemen te vatten. In de blog maakte ik impliciet excuses voor mijn zwart-witte benadering van de werkelijkheid.
Zo geldt dat ook voor de rollen in het team. Vanuit het Taylorisme stopten we mensen de afgelopen 100 jaar in functies, waarmee we het werk in hokjes indeelden. Maar we passen niet in hokjes. Zelforganiseren (niet te verwarren met zelfsturen) is veel natuurlijker. Werk oppakken niet omdat in je functieomschrijving staat, ook niet omdat het proces dat voorschrijft, maar veel meer kijken naar de waarde voor de klant, dingen doen die bij je passen, waar je goed in bent, die je leuk vindt. Elkaar de bal toespelen. Want wat voor jou heel vervelend is, kan voor de collega naast je een leuke uitdaging zijn. Ook in de (oudere) Agile boekjes wordt te veel aandacht besteed aan skills en te weinig aan motivatie. Terwijl we allemaal echt allang weten dat mensen pas echt productief worden als ze aangesproken worden op hun drijfveren.
Met Bas Poppe had ik het in podcast 008 over hoe organisaties ingericht worden en zouden moeten worden. Wij verbaasden ons over hoe het gaat en hoe het telkens weer mis gaat. Het leiderschap heeft hier een belangrijke taak in door er op een dienende manier te zijn voor de medewerkers. Met Henk Jan Kamsteeg, expert in leiderschap en dan vooral dienend leiderschap, sprak ik in podcast 016 over dit thema. Ook spraken wij kort over diversiteit en inclusiviteit (Henk Jan zijn boek over inclusief leiderschap is inmiddels gepubliceerd en staat op plek 22 bij Managementboek), waar ik nog dieper op in ging met Erleyne Brookman in aflevering 025. Over het belang van gelukkig werken had ik het met Martine Behrens in aflevering 018.
Wat betekent dit alles dan voor jou? Vier tips. En dan nog eentje.
1. Bouw aan je eigen werkelijkheid
We zitten boordevol aannames. Check deze. ‘De waarheid’ is maar een perspectief. Kijk niet in je functieprofiel wat je moet doen, of in het werkproces hoe je dat moet doen, maar kijk naar het grotere geheel, naar de strategie en naar de klant. Je functieprofiel klopt niet, het proces ook niet. Je werkt in een team. Dat kan multidisciplinair zijn, maar dat hoeft helemaal niet. En misschien werk je niet eens in een team, maar op een afdeling. Maakt ook allemaal niet uit. Je hebt een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dat is van waaruit je werkt.
2. Stel bij
In Scrum is veel aandacht voor de pijlers ‘inspect & adapt’. Kijk telkens hoe de werkelijkheid zich ontwikkelt en pas je daar op aan. Laat eerdere plannen los als blijkt dat ze niet meer passen. Dat betekent heus niet dat je moet gaan werken in afgebakende sprints van twee weken. Dat kan ook op een Kanban-manier waarbij je kijkt naar de werkelijkheid van dat moment en aanpast op de dingen die gebeuren. Of verzin je eigen manier. Kijk in de verschillende methodieken naar wat voor jouw team of organisatie relevant is en laat je niet beperken tot de regels uit dat ene boekje. Zelfs niet als dat boekje voorschrijft dat je al die regels moet toepassen. De boekjes hebben geen gelijk. De realiteit heeft gelijk.
Experimenteer met werkwijzen, met oplossingen en met gedrag. Kijk wat werkt. Leer van wat goed gaat en zeker van wat fout gaat. Laat dingen ook fout gaan (vertrouwen en veiligheid zijn daar voor uiteraard vereist).
3. Werk samen
In je eentje kom je niet ver. Zeker niet in de huidige complexe markt. Problemen los je niet in je eentje op. Ook al staat het in je functieprofiel, het proces of het plan. Werk samen en stem af. Niet eindeloos overleggen en agenda’s aan elkaar opsommen. Vraag en geef hulp. Speel elkaar de bal toe en realiseer klantwaarde. Zoek de creativiteit van het groepsproces en van het andere perspectief op. Doe dat ook door aandacht te hebben voor diversiteit en inclusiviteit.
En betrek de stakeholders. Haal je klant en je leverancier naar binnen. Kijk elkaar eens aan, schud elkaar de hand (zodra dat weer mag). Haal de schuttingen naar beneden.
4. Stop met zeuren
Heb je dan nog ergens houvast aan? Een van de vele rare eigenschappen van mensen (mensen zijn rare dieren) is dat we graag kaders hebben. We willen graag weten wat er van ons verwacht wordt. We willen succesvol zijn. Maar stop ons in een hokje en we gaan piepen over de kaders. Want we willen autonomie. Sowieso vindt ons brein het leuker om te zien wat er niet goed gaat dan wat wel goed gaat. We houden van drama. Want als we pijn en gevaar vermijden, dan overleven we. Terwijl de groei juist zit achter de pijn.
Zeur niet over wat er allemaal niet is. Over de papieren werkelijkheid. Over mislukte plannen. Kijk naar wat wel kan. Maak het leuk voor jezelf. Open het gesprek, bespreek je twijfels en inzichten met anderen. Stel zaken ter discussie en bouw aan oplossingen.
+1. Benoem verantwoordelijkheden (en handel daar naar)
Ondanks alle processen, functies en plannen wordt een heel belangrijkste stap maar al te vaak overgeslagen. De basis van alle methodieken is een rolverdeling. En ja, ik zeg net ongeveer dat alle functieprofielen en procesplaten in de prullenbak mogen, maar dat is allerminst een vrijbrief om geen verantwoordelijkheden te benoemen. Het mooie van alle methodieken waar ik kennis van heb is dat ze beginnen bij het benoemen van de verantwoordelijkheden. Maak het simpel. Wat gaan we doen? Wie doet wat? Wie bepaalt wat? Wanneer is het af? Wie bepaalt of het inderdaad af is (en voldoet)? Wie kan de stekker eruit trekken? Dus wie is de opdrachtgever, Project Executive, Product Owner of business owner, de projecteigenaar of gewoon de baas? Dat is niet de projectleider, zeker niet de Scrum Master, ook niet per se de teamleider en ook niet dan maar de directeur. Heel veel rollen worden benoemd en beschreven, maar de meest essentiële rol wordt te vaak niet duidelijk benoemd. Dan is ‘het MT’ verantwoordelijk. Of dat project is gewoon super belangrijk voor de klant. Maar wie stuurt bij? Wie hamert af?
Want zeker in de luxe en erg wenselijke situatie dat er een erg betrokken team zit, wordt er vaak allerlei werk opgepakt dat voorbij komt. Als er een vraag is, wordt er gedraaid. U vraagt, wij draaien. Maar de focus draait mee. Vandaag dit, morgen dat. Alles is belangrijk. Want de klant, of de baas, of de lieve collega vraagt iets. Dus er worden tien dingen half gedaan met het gevolg dat aan het eind van de dag niets af is. Wie bepaalt de prioriteit als er nieuw werk bij komt? Wat wordt er wel afgemaakt?
En als je dat dan hebt uitgezocht, zet die persoon dan ook in die rol. Rapporteer over de voortgang, leg uit waarom het plan weer anders wordt, vraag om duidelijkheid i prioriteit en richting en presenteer het eindproduct. Krijg goedkeuring en vier dat.
Aan de bak. Het is niet moeilijk. En als het dat wel is, kijk er dan nog eens naar. Houd bovenstaande punten in je achterhoofd. Ga hiermee aan het werk. Dat is jouw verantwoordelijkheid. Van niemand anders.
En als je de smaak te pakken hebt, lees dan bovenstaande en de onderliggende teksten in samenhang terug in mijn boek ‘En nu wij!‘ of, vanuit de Agile context geschreven, in ‘En nu Agile?‘
Veel plezier.
Groeten,
Frank
NB: Het gaat natuurlijk niet alleen om klantwaarde. We zouden veel meer aandacht moeten hebben voor werkelijk duurzaam organiseren. Natuurlijk! Organiseren, noemt Jan Wognum dat. Ik sprak hem hier over in podcast 039.
En nu wij! – het boek
In dit boek vertaal ik de inzichten uit mijn eerste twee boeken naar de organisatiecontext. Welke ontwikkelingen zorgen ervoor dat je als organisatie moet veranderen? Hoe haal je intrinsieke motivatie naar boven, geef je ruimte aan ieders perspectieven zonder deze te laten verblinden en waar moet je in je organisatie rekening mee houden om voor je medewerkers én je klanten relevant te blijven? En wat moet je dan doen om dit alles ook werkelijk georganiseerd te krijgen?
