Naast mijn werk als coach en trainer help ik organisaties met het organiseren van opleidingsaanbod en het (beter) laten functioneren van teams. In het verleden heb ik me ook in verschillende hoedanigheden bezig gehouden met het organiseren van verandering in organisaties. Onder het label ‘PMO’ vind je daar op deze website nog verschillende blogs over terug. Alhoewel ik me vooral richt op de rol van mensen, motivatie en samenwerking binnen organisaties blijf ik een fascinatie houden voor de procesmatige kant ervan. In mijn derde en vierde boek maakte ik de verbinding tussen motivatie en gedrag enerzijds en samenwerking en organisaties anderzijds.
Vanuit de boeklancering van ‘En nu Agile?‘ vormden we een community die inmiddels door het leven gaat als de Agile Leiderschap Community. Met die community organiseren we maandelijks een Agile Leiderschap Café. We trappen af met een casus en gaan daarna met elkaar in gesprek.
Kantelpunt
Toen ik in 2006 mijn PRINCE2 certificaat haalde was ik nog helemaal niet zo bezig met georganiseerde verandering. Ik was vooral bezig met lijnprocessen en resourcemanagement. Pas toen ik ook mijn papiertjes haalde voor MSP, P3O en MoP begon ik het grotere plaatje beter te begrijpen. Vanaf mijn balkon aan de Turkse rivièra schreef ik in 2013 over de verandering van verandering. Een ode aan de bedoeling. Ik herinner mij die avond nog goed. Of die fase. Het kenmerkt het kantelpunt van het procesdenken naar het mensdenken voor mij. Twee jaar later las ik het boek ‘Verdraaide organisaties‘ van Wouter Hart en leerde ik meer over de omslag van het systeemdenken naar het denken vanuit de bedoeling.
De oplossing of het probleem?
En dat is precies waar ik merk dat het iedere keer om draait in sessies vanuit onze community (inmiddels onderdeel van de BPUG). Inmiddels zijn de eerder genoemde methodieken uit de mode geraakt en hebben we het over Agile, Scrum, SAFE en Lean. Maar de uitdagingen zijn dezelfde. Hoe zorgen we dat het lukt? Hoe zorg je dat de verandering slaagt?
Het ging allang niet meer over het wat, maar het moet ook niet over gaan over het hoe. De vraag wat nou eigenlijk precies de bedoeling is wordt te weinig gesteld. Waarom zijn we aan het veranderen? We houden ervan oplossingen te verzinnen. Maar ons afvragen wat ook alweer het probleem was vinden we helemaal niet leuk. Oplossingen zijn natuurlijk leuker dan problemen. Maar als je niet scherp hebt wat het probleem is, dan is de kans klein dat je oplossing gaat werken.
We hadden het in een sessie over hoe lastig het is samen te werken als je geen dedicated team hebt. Een maand later hadden we het over een valse start met Agile werken. In deze cafésessies kwamen we beide keren op de vraag waarom er eigenlijk Agile gewerkt werd. Wie had dit bedacht? Wist iedereen er wel van? Was dat besluit op het juiste niveau genomen? En waarom eigenlijk Scrum?
Zakelijke rechtvaardiging
Van mijn PRINCE2 training in 2006 heb ik weinig onthouden. Wel zijn me een paar dingen bijgebleven die in ieder traject waar ik bezig ga ergens weer oppoppen. Meestal pas als er wat misloopt. En pas op dit moment herinner ik het me weer. De basics. PRINCE2 is een groot boek met allerlei processen en documenten die je vooral niet moet gebruiken. Maar het eerste principe in PRINCE2 is: Zorg constant voor een zakelijke rechtvaardiging. Dat vertaalt zich onder meer naar het hebben van een mandaat van een bevoegd orgaan. Een directeur of andere hoge pief moet haar of zijn akkoord hebben gegeven op de verandering. Die persoon is volgens het boekje de ‘executive’. Degene die de verandering verdedigt, promoot en sponsort. Daarnaast moet er een business case zijn. Echt niet een heel verhaal, maar wel de reden voor de verandering. Op een bierviltje voor mijn part. Wat kost het en wat levert het op? Daar blijkt het probleem uit dat opgelost dient te worden.
Pas de methode aan
We beginnen allemaal meteen met oplossen. Ik ook. Superleuk. Lekker aan de slag. En nu actie! Maar wacht even. Wie is de opdrachtgever? Waarom gaan we dit doen? En weten we al hoe we dit gaan doen? Agile of zelfs Scrum lijkt de logische go-to, maar is dat wel zo? En als we dan gaan scrummen, gaan we dan het hele boekje volgen, zoals het boekje zelf ook voorschrijft? Natuurlijk niet. Customize de methode zodat deze bij je past. En ik promoot de processen van PRINCE2 niet zomaar, en de documentatie al helemaal niet, maar het zevende principe wel: Schaal de methode waar nodig. Haal eruit wat relevant is en laat de rest vooral weg. In PRINCE2 2009 is hier meer aandacht aan besteed. Dit in tegenstelling tot de Scrum Guide, waar nog staat beschreven dat je alles moet doen wat in de gids staat, anders mag je het geen Scrum noemen.
Organiseer de verandering
Andersom zijn er ook mooie voorbeelden. Van veranderingen die hoog in een boom zijn bedacht, mooie powerpointslides van zijn gemaakt, maar de verandering zelf niet georganiseerd is. Iemand moet opdrachtgever zijn, maar de verandering zelf moet ook georganiseerd worden. Dat kan met hulp van buiten (ik help graag), en anders moet je het intern organiseren.
Dat organiseren bestaat uit het betrekken van ambassadeurs, van enthousiastelingen. Van early adopters en voorlopers. Van voorbeelden. En van het aanwijzen of aantrekken van mensen die het plan snappen en de theorie kennen. Die op ‘gewone mensen niveau’ kan uitleggen wat er gaat gebeuren en hoe dat werkt. In dit geval vaak een Agile coach.
Daarnaast gaat het om het scheppen van de juiste randvoorwaarden. Een organisatie wordt niet Agile als je in teams gaat werken. Teams worden niet zelforganiserend als je de teamleider ineens ‘coach’ noemt. Verantwoordelijkheid moet gevoeld worden. En juist belegd zijn. Dat is het derde principe van PRINCE2 (Definieer de rollen en verantwoordelijkheden), maar ook het vierde niveau van Lencioni (Verantwoordelijkheid).
PRINCE2, zo slecht nog niet?
Dat hadden die Britten toch maar mooi bedacht in dat inmiddels verguisde PRINCE2.
Te vaak is een veranderproces een zombieproces waarin allemaal events afgelopen worden omdat dat nu eenmaal is wat we iedere week doen. Zonder te weten waarom. Zonder waarden en principes. Zonder bedoeling. Op de automatische piloot. Zoals in de PRINCE2-tijd kasten vol documentatie werden opgeleverd, zodat men maar aan de procedures voldeed, worden er nu stand-ups, retro’s en PI plannings georganiseerd zonder dat dat heel veel oplevert.
Nu verandering een constante is en organisaties niet meer op de schop gaan, maar continu op de schop zijn worden waarden, principes en de hogere bedoeling de enige houvast. Er is geen doel meer, en anders ten hoogste een schuivend doel met een opvolgend doel.
Überhaupt gaat er niks veranderen omdat iemand dat zegt. De verandering moet begrepen worden. Gevoeld zelfs. Die verandering kan nog zo mooi doordacht zijn, als je er niks mee hebt, ga jij er niet voor lopen.
En dus moet je niet, zoals het zesde principe van PRINCE2 voorschrijft, plannen en sturen op producten, maar op de bedoeling. Een bedoeling die aanspreekt. De producten, de documentatie, de rituelen en de verantwoordelijkheden vloeien daar uit voort. Al dan niet voorgeschreven uit een boekje.
Sta stil bij wat je aan het doen bent. En vooral: waarom je dat aan het doen bent. Sprint niet door. Stel de domme vragen. Want die zijn vaak het slimst.
Doe mee met een volgende sessie!
Wil je graag meepraten, ontdekken en delen? Sluit een keer aan bij een van onze sessies. Domme vragen worden gewaardeerd. Word lid van de community of schrijf je direct in voor een sessie. Wil je zelf een case of een onderwerp inbrengen, neem dan contact met me op.
