“Ik geloof niet in Agile”, zei ik. “Maar de hele wereld is agile, waar geloof je dan in? Waterval? PRINCE2? Dat zijn uitgestorven methodes!”, reageerde hij verontwaardigd.
En hij had helemaal gelijk. Met zijn verontwaardiging, maar ook met zijn punt. De hele wereld is agile. En zo niet, dan moet dat gauw gebeuren. Want organisaties die niet in beweging gaan komen doen straks niet meer mee. Mensen die niet meebewegen doen straks ook niet meer mee.
Die beweging is al best een tijd gaande en heeft al flink wat slachtoffers gekost.
Een jaar of zes geleden muntte mijn destijds collega-bestuurslid ‘de staande veranderorganisatie’ tijdens een seminar. Ik schreef er een blog over. Ik schreef: “Organisaties zullen steeds wendbaarder moeten worden. Echter, het hebben van ‘dynamic capabilities’ wordt wel gezien als noodzakelijk, maar gewoontes, gebrek aan vertrouwen, onvoldoende kennisdeling en hiërarchische besluitvorming houden het tegen.” De veranderende markt vereist ander gedrag van organisaties. Meer flexibiliteit, meer klantgerichtheid en meer wendbaarheid en snelheid. “Dat betekent meer overleggen, bijstellen en samenwerken.”
In de zomer van 2015 schreef ik over de veelheid aan factoren die benodigd is om succesvol te kunnen zijn, en hoe pixiedust de enige oplossing zou zijn om het te redden als organisatie. “Wendbaarheid is nodig om de veranderingen in de markt, de maatschappij en de techniek bij te houden.” De klant ziet door alle transparantie dwars door je heen. En de medewerker? “Lastig. Kost een hoop geld. Wil allemaal dingen. Nog meer geld. Is ziek. Moet geschoold worden om te blijven kunnen wat hij kan. En kan hij eindelijk wat, gaat hij weg. Alsof het gras bij de buren groener is.”
Twee jaar geleden schreef ik over de noodzaak van een leven lang leren. “Je medewerkers kijken ook naar het gras van de buren. In het vocabulaire van de moderne werknemer bestaat de term ‘jobhopper’ niet meer. Een Z(Z)P-er ook niet. Is allemaal hetzelfde. Dat is gewoon hoe je het doet. (…) De relatie tussen een werkgever en een werknemer wordt er steeds minder een van een ouder en een kind. Steeds meer wordt dit een relatie tussen twee volwassenen. Met allebei een belang, allebei wensen en allebei een mening.”
In een vierdelige trilogie (moet kunnen, lees hier het slot) in de herfst van 2015 quootte ik een deelnemer van een workshop over portfoliomanagement: “Het doen van goed portfoliomanagement zorgt er voor dat mensen weten waar projecten toe dienen. Dat maakt het nemen van besluiten makkelijker. En maakt projecten succesvoller. Bovendien leidt dit tot meer betrokkenheid van je projectmedewerkers, omdat zij beter inzien wat het doel van hun werkzaamheden is. Die medewerkers zullen daardoor productiever en effectiever gaan werken, wat weer ten goede komt aan je projecten.” Of het nou gaat over projecten, portfolio’s of agile teams, betrokkenheid is essentieel. Dat was ook de stelling in mijn blog over hoe jij vergeten wordt in de omslag naar zelfsturende teams in 2016. Op basis van deze stelling gaf ik tweemaal een succesvolle workshop (eenmaal op een seminar, eenmaal als losse workshop). Het belang van geluk op de werkvloer wordt maar al te vaak onderschat.
In die blog over pixiedust vervolgde ik: “En dan hebben we nog ‘de regeltjes’. De regeltjes, procedures en processen die je ervan weerhouden wendbaar en relevant te kunnen zijn. (…) Regels moeten voortkomen uit de ‘why’ of de ‘bedoeling’ van een organisatie. De missie. Zolang dat het geval is, is er niets mis. (…) Als de ‘missie’ helder is, medewerkers snappen ‘waar we het allemaal voor doen’ volgt de rest vanzelf. Nu heeft iedere zichzelf respecterende organisatie wel een missie. En een visie. En een strategie. Ja joh. Die staat op de website. Maar vraag tien mensen in de organisatie er naar en je krijgt zes verschillende antwoorden. De andere vier konden überhaupt niets bedenken.
Wordt de missie, de bedoeling of de why echt geleefd van top tot werkvloer, dan gaat het vliegen beginnen.”
Al in 2010 pleitte ik voor minder regels en meer vertrouwen: “De basis is natuurlijk vertrouwen. De mens wordt steeds individualistischer, richt zich steeds minder op het collectieve belang. En is dus feitelijk ook minder te vertrouwen. Het antwoord hierop moet niet een toename van regels zijn, maar een andere manier van samenleven en -werken. Een andere manier van denken.”
Tegelijkertijd worden we door dat individualisme juist steeds afhankelijker van elkaar. Want “hoe meer we ons specialiseren, hoe meer we in een keten moeten samenwerken om ook daadwerkelijk iets te produceren. Terug naar het ambacht. Doen wat je kan (en wat je leuk vindt) en dan ruilen. Ik kweek jouw tomaat, jij timmert mijn stoel. Gildes, netwerken, maatschappen, allerlei ‘ouderwetse’ samenwerkingsvormen komen terug. De coöperatie kent een revival als organisatievorm.”
In 2015 riep ik op om een nieuwe administratieve staat op te richten: “Wat hebben we het toch ingewikkeld gemaakt met zijn allen. Zijn er ambtenaren die trots zijn op dit bouwwerk van aan elkaar geplakte wetten, regels en procedures? Het lijkt een onoplosbaar want veel te ingewikkeld probleem. Een samenhangend web waarvan je niet zomaar één draad kunt vervangen. Moeten we niet helemaal opnieuw beginnen? (…) We zijn niet beschaafd dankzij de regels. We blijven beschaafd ondanks de regels.Laten we schaven aan onze beschaving. Niet als een kaasschaaf proberen meer ‘lean’ te worden. Nee, als een ambachtsman mooie vormen creëren uit verwilderde bossen.Ons niet laten inhalen door zelfgemaakte regels en procedures waarvan iedereen allang vergeten is waar ze ook alweer toe dienden. Terug naar de basis, of ‘de bedoeling’. De ‘why’ mag ook. Minder regels. Meer leuke dingen. En als we daarvoor opnieuw moeten beginnen stap ik als eerste over.”
Nogal een verhaal. Het gaat over samenwerking, schreef ik in september 2013. Klanten, leveranciers, andere business units, partners, ze “bestaan allemaal uit mensen. Ik schreef al eerder over de onzin van conflicten. Ik vind dat het moet gaan om samenwerking. Gebruik makend van eenieders talent (…) er allemaal het beste uit halen.”
Ik besloot de pixiedust-blog: “Om als organisatie succesvol te zijn en te blijven is wendbaarheid in je cultuur, structuur en je processen vereist. Door je mensen de juiste vrijheid en verantwoordelijkheid te geven en te focussen op hun kracht zullen structuren en processen ondergeschikt worden en als vanzelf vormen en evolueren. Dit leidt tot veel meer dan medewerkertevredenheid. Dit leidt tot innovatie, klanttevredenheid en succes voor de organisatie als geheel en de individuen daarbinnen. Hierdoor kunnen mensen weer trots zijn op zichzelf en hun organisatie.
Dat is wat ik wil doen als ik later groot ben. Dat is mijn nieuwe LinkedIn titel.”
Nu ik een paar jaar verder, wijzer en meer ervaren ben is dit dan ook werkelijk mijn werk geworden. Het is heel hip om dan ‘Agile Coach’ te zijn. Maar ik geloof niet zo in titels. Net als ik niet geloof in methodes als heilig middel om organisaties te veranderen. Iemand wordt niet agile als zij of hij het certificaat op LinkedIn kan vermelden. Agile (en alle aanverwante en onderliggende methodieken) is vreselijk handig als gemeenschappelijke taal en om bepaalde rituelen vorm te geven. Een heel goede basis om op voort te bouwen. Het Agile Manifesto onderschrijf ik volledig. Net als het Agile HR Manifesto. En zo zullen er nog meer zijn.
Als ik zeg dat ik niet in Agile geloof heb ik het dus niet over wendbaarheid. Heb ik het zelfs niet over de methode. Want ik geloof heilig in de principes van Agile (en de onderliggende methodieken als Scrum, SAFe, etc), zoals ik ook geloof dat Lean Six Sigma, waterval, portfoliomananagement en zelfs nog een enkele keer PRINCE2 heel goed de basis kan vormen om de samenwerking op te gaan bouwen. Afhankelijk van de situatie, van het probleem dat een oplossing vereist.
Die manifesten gaan veel verder dan een training van een dag en een examen. Het gaat over een mindset. Over vertrouwen. Over samenwerken. Over nadenken waar je mee bezig bent. Over het doel voor ogen houden. Over betrokkenheid. Over werkelijk wendbaar zijn. Door kleine stapjes te zetten. Daar kan je iedere methode onder leggen. Als die maar past. En ja, in de huidige markt zal dat meestal iets van Agile zijn.
Ik hou niet van hokjes, niet van regels (daarover aanstaande zondag meer, of luister alvast) en dus niet van titels. Een methode op zichzelf verandert niets. Een methode kan je wel helpen als breekijzer, als startpunt om mensen te gaan veranderen. Want met verandering van mensen verander je een organisatie.
Daar help ik je graag bij. Kijk op elkedageenbeetjebeter.nl wat ik voor je kan betekenen en bekijk mijn vier stappenplan.
Groeten,
Frank
