Auteur: Frank Oeben

De neiging van teamleden is om twee dingen te doen als de samenwerking niet soepel loopt. De eerste is om te denken in oplossingen. En dan het liefst in structuren en processen. Voor jet het weet is het team aan het scrummen, Jira aan het uitbreiden met checklists en Confluence aan het vullen met procesbeschrijvingen. Zo! Opgelost! Maar dan is er in het gedrag nog niets veranderd.
De tweede neiging is om het management verantwoordelijk te maken voor alle problemen. ‘Ze’ moeten met meer visie komen, meer sturing en meer kaders. Ondertussen moeten ze ook meer vertrouwen geven en meer vrijheid. Want we weten zelf heus wel hoe we ons werk moeten doen.

“Doe jij eerst de randjes? Dat doen alleen amateurs!”, zei ze. Ze had meegedaan aan het Nederlands kampioenschap puzzelen. Ze had er verstand van. En ik dus blijkbaar niet. Ik deed het niet op de juiste manier.

Als medewerkers zich ontwikkelen, ontwikkelt de organisatie. Want een organisatie is een groep mensen. Worden al die mensen 1% beter, wordt de hele organisatie 1% beter. Dus mensen moeten zich ontwikkelen. Simpel, toch? Mwah. Mensen moeten tijd hebben en tijd nemen. En dat bestaat uit vier deelvragen. En de belangrijkste, de bonusvraag.

‘Zoals verwacht loopt alles anders’ is de titel van een van de boeken van Berthold Gunster, van Omdenken. Een zin die ik vaak gebruik. Want je kan plannen wat je wil, het gaat toch elke keer weer anders. En daar kan je juist rekening mee houden. Je kunt alle mogelijke scenario’s uitwerken, eindeloos je afhankelijkheden nalopen, planningsessies houden, zelfs met de hele afdeling een dag lang. Maar de waarheid is dat je de toekomst niet kunt voorspellen.

Samenvatting door ChatGPT:

Ik maak me zorgen over de groeiende complexiteit van teams in organisaties. Het valt me op dat we steeds meer rollen hebben, zoals scrummasters, Agile coaches en HR-business partners, die lijken te interfereren met de oorspronkelijke verantwoordelijkheden van teamleden. Ik pleit voor meer zelfstandigheid in teams en geef een voorbeeld waarin verschillende rollen met succes zijn samengevoegd tot één teamlead. Te veel vaste rollen maken teamleden mogelijk lui en verminderen hun gevoel van verantwoordelijkheid. Mijn focus is om teams zelfstandig te trainen en zo snel mogelijk te vertrekken, zodat ze onafhankelijk worden. Ik geloof in betere samenwerking, focus op waarde leveren en duidelijke doelen zonder de noodzaak van een scrummaster. Ik geef een inspirerend voorbeeld van HR-simplificatie en vertrouwen in plaats van strikte regels. Efficiëntie is mogelijk met minder mensen als verantwoordelijkheden en vertrouwen toenemen.

Volgens de filosoof Immanuel Kant heeft alles of een prijs of een waardigheid. Medewerkers aanduiden als ‘human resources’ klinkt als dat het middelen zijn en ze een prijs hebben. ​De waardigheid is ver te zoeken. Mensen die je een bepaald label opplakt gaan zich ook als zodanig gedragen. ‘Human resources’ zullen zich gedragen als productiemiddel: hun taak uitvoeren, maar verder niets. Iets dat tegenwoordig ineens ‘quiet quitting’ heet.

De meeste bedrijven beginnen omdat een of een paar mensen besluiten iets te gaan doen wat ze leuk en relevant vinden. Het slaat aan, het bedrijf groeit en de ondernemers mogen nog meer van dat leuke gaan doen. Ze kunnen het niet meer alleen en gaan mensen aannemen. Het gaat nog steeds goed en de eigenaren willen een nog grotere speeltuin. Er is extern kapitaal nodig. En dan gaat het meestal ergens fout. Het doel van het bedrijf verandert van speeltuin naar geldmachine. Van leuke dingen doen naar geld verdienen.
Dat is toch raar?